李炯

　　當越來越多的企業開始建立企業大學的時候，我們需要關注的是，這些企業大學是有效的嗎？

　　1956年，一個名叫拉爾夫·科迪納（Ralph Cordiner）的人在美國紐約州哈得遜河谷畔一塊52英畝的土地上建立了一個學院，這個學院日后被美國《財富》雜志稱為“美國企業界的哈佛”，這就是克勞頓學院。拉爾夫·科迪納就是通用電氣當時的總裁，克勞頓學院的建立標志著企業大學這一游離于傳統商學院教育的企業培訓新模式的誕生，從這里走向GE金字塔頂端的包括前總裁杰克·韋爾奇和現任總裁杰夫·伊梅爾特，有超過170位《財富》500強的CEO從這里走出。

　　1993年，摩托羅拉將企業大學的理念帶入中國，彼時企業大學甚至商學院這樣在如今看來非常時髦的字眼尚未引起關注，摩托羅拉大學為員工提供每年超過40小時的培訓課程；隨著大量生產環節被外包，只留下核心產業。2002年，摩托羅拉大學開始對供應商等外部企業開放，其六西格瑪質量管理課程成為國內最受歡迎的企業大學課程之一。

　　除了GE和摩托羅拉，麥當勞、惠普、西門子等企業大學都為我們所熟悉，凱洛格(北京)管理咨詢有限公司副總裁王玥向《第一財經日報》介紹，目前的世界500強企業中有80%都建立了自己的企業大學，2006年之后，國內企業對于建立企業大學的熱情逐步體現，中國移動、中國聯通、華為、平安、國美、春蘭等企業都建立了自己的企業大學。

　　企業大學是什么？

　　對于國內大部分的企業來說，首先需要弄清楚的問題是，企業大學和傳統的企業培訓部有什么區別？

　　美國紐約市企業大學咨詢公司總裁、企業大學研究專家珍妮·梅斯特（Jeanne C. Meister）在其著作《企業大學》（Corporate Universities）中指出，企業大學與傳統培訓部區別的焦點在于從一次性培訓活動（側重培養員工的個人技能）轉向建立持續的文化（員工之間互相學習，分享創新和最佳時間，著眼于解決實際的經營問題）。

　　舉例來說，摩托羅拉的核心課程是六西格瑪，而西門子的核心課程是S系列的領導力培訓教程，這些跨國企業的企業大學的核心課程都是區別于技能培訓的管理內容，惠普則將員工培訓的部分交由教育培訓部來完成，惠普商學院專門負責對外部客戶及合作伙伴分享其近70年的管理經驗。

　　從這個意義上來說，企業大學更關注的是對于企業內各種資源的整合，不僅對內部的管理人員進行管理方面的培訓，還承擔著對外的包括品牌、文化宣傳以及相關關系人的公關。

　　著名經濟學家托馬斯·弗里德曼（Tomas L. Friedman)在其著作《世界是平的》中闡述了碾平世界的十大動力，公共關系專家羅振宇認為其中的“外包”是現階段對于企業來說最強大的力量，“我們需要思考的是，把所有的功能都外包之后，企業最終還剩什么？”

　　“禪宗有個入定的辦法，老師父往往告訴徒弟，你在不能摒除所有的私心雜念的時候就思考一個問題，你就問自己‘我是誰？’，當你真正弄清楚了這點，你就得道了。”

　　羅振宇把剩下的東西稱作企業的“最終的核心價值體”，“這種看不見摸不著但又存在的東西往往是最有價值的，它有時體現為品牌、有時體現為組織方式、有時體現為企業文化”，所以建立企業大學的意義就在于給外包之后最后剩下的企業的核心價值找一個“運行平臺”讓其能夠被員工理解并傳承下去。

　　這種傳承有時候并不單單在企業內部，惠普商學院就給了我們一個榜樣。惠普商學院隸屬于其客戶服務部而非人力資源部，這個“中國職業經理人的黃埔軍校”完全定位為對外培訓服務領域，為惠普的合作伙伴和其他企業提供領導力培訓，聯想少帥楊元慶和郭為都曾經是惠普商學院的客戶。

　　一些跨國公司的企業大學不僅為供應鏈中的上下游合作伙伴提供培訓，也把觸角伸向相關的客戶和行業主管部門，以某著名IT企業為例，其企業大學在培訓的過程中，潛移默化地輸出自己先進的技術和商業解決方案的思路，從而影響最終用戶的購買決策。

　　拖累有效性的誤區

　　凱洛格(北京)管理咨詢有限公司對34個行業的100多家國內外企業大學進行調研，并于今年5月發布了《2007企業大學白皮書》。凱洛格的調查發現，跟國外相比，中國的企業大學建設遇到最大的障礙在于高層躬身力行的力度不足。

　　“GE的前總裁杰克·韋爾奇在上任之初就給自己定下一個規矩：每年要來GE克勞頓管理學院為管理人員授課8次，21年間他基本實現了這個承諾，唯一的一次缺席是因為他正在接受心臟手術，這也是為什么后來克勞頓學院將負責教授領導力模塊的部門改名為杰克·韋爾奇領導力發展中心。”王玥說，“GE以杰克·韋爾奇為表率，在管理層中形成了一種以在培訓中心授課為榮的良好氛圍。”

　　相比較而言，“國內的很多企業高層愛講話，但不愛講課。”王玥認為對于企業大學來說，高層參與是最重要的推動力量。

　　第二個誤區在于企業大學的講師體系。

　　通常，企業大學的講師資源有兩個來源，一是來自企業外部，主要是行業專家、管理專家、高校教授等；二是來自企業內部，主要是內部專職培訓師、企業高層管理人員、技術專家和業務骨干等。

　　凱洛格的調查顯示，僅有8%的國內企業內部培訓講師的數量超過其總講師數量的70%，而在全球范圍來看，越優秀的企業大學，愈能很好地開發企業內部講師資源。在GE培訓發展中心，外部講師的聘用只占10%~15%，他們會不定期邀請一線高層管理人員（如CFO、CEO等）來兼職授課。

　　“成熟的企業大學70%的講師來自內部，只有30%的講師來自外部。”王玥曾經在遇到過一個GE中國照明事業部的營銷副總裁，這個在GE工作了15年的副總裁用4個月的時間在培訓發展中心開發他的課程，又用兩個月的時間在教授他的課程。王玥很好奇地問他在培訓中心的半年會不會損失很多收入，因為這個講師一年的銷售獎金可能數以百萬計，得到的回答是：“不錯，我損失很多金錢，但是我覺得很有價值，因為我在這里講課對我來說是職業成就。”

　　這件事背后隱藏著一個重要的命題，就是如何激勵內部講師。企業大學需要有良好的氛圍和機制去激勵內部講師在企業大學這樣一個平臺上去和自己的同事以及合作伙伴共同分享自己的經驗，這種分享的文化一旦形成，對于企業的發展和團隊的凝聚將起到不可估量的作用。

　　第三個誤區在于企業大學的組織定位不清。

　　“我們經常會碰到的一個問題是，企業大學究竟應該屬于哪一個部門管轄的？”中國企業大學聯盟秘書長、益策（中國）學習管理機構總經理李發海認為成熟的企業大學應該是直接歸屬于企業戰略層面的，“平安金融學院的校長就是總裁馬明哲，企業大學直接向最高管理層負責，采用類似架構的還有GE培訓發展中心、安利（中國）培訓中心等，如果僅僅是人力資源部的下屬機構，企業大學更多的只能被動進行一些技能性的培訓，而無法在戰略層面上為企業培養管理人才。”

　　王玥認為：“一些企業將培訓部改名為企業大學并不能在實質上改變其功能，國內的企業大學往往缺乏深入發掘問題和解決問題的能力，往往陷入‘頭痛醫頭，腳痛醫腳’的困境。”所以正是從這個意義上來說，從一開始就在戰略層面上構建企業大學，才顯得尤其重要。

　　企業大學做到有效很重要的一點還在于培訓的評估。

　　張偉俊博士是受聘于著名國際內訓機構Duck CE的專家，他認為，企業大學的培訓最重要的在于評估，這是改變一些企業大學管理培訓效率問題的有效途徑。

　　“統計數據顯示，管理者行為的改變對團隊氛圍會有70%的影響，而團隊氛圍對于團隊的業績會有30%的影響，這也就是為什么管理者受訓會提高企業的績效。”張偉俊這樣解釋，“我們參加管理培訓需要有效果，這就需要加強對管理培訓的評估，對相關人群在特定時間內進行有效的調查和反饋才能真正提升管理培訓的效果。”