黃建東

　　北京光華管理研修中心培訓總監現在有不少管理者，一提起目標管理，就認為是績效考核，并且把績效考核當作是激勵員工的唯一手段。以為目標管理就是績效考核，就是對員工的監督，就是給員工壓力，就是讓員工多干活，多出活。如果目標管理真是這樣的，還不如不實行的好。

　　績效考核只是手段。手段和目的錯位的績效考核會使企業陷入混亂。

　　海爾的OEC管理法是德魯克的目標管理在中國企業中應用的一個創舉，并成為海爾企業集團對外擴張、推行統一管理的基本模式。它由三個基本框架———目標系統、日清控制系統和有效激勵機制組成。它當然也講績效，但絕不是簡單的績效考核。在這個管理法中，目標本身就是一個體系。海爾認為，目標體現了企業發展的方向和要達到的目標。目標提出的高度必須依據市場競爭的需要，低于競爭對手就毫無意義。海爾剛開始生產冰箱時，目標是爭中國第一，1988年奪得冰箱業首塊金牌后，又確定了創國際名牌的目標。

　　海爾對目標的這種理解，和德魯克對目標的定義完全一致。

　　目標是什么呢？在德魯克看來，目標是方向：企業往什么地方去，要做什么。一個企業的使命、戰略，都必須轉化為具體目標，這個戰略才能實施，企業使命才有可能實現。

　　目標是方向，不僅是要求管理者把握好企業的方向；也不僅是對著企業高層管理者而言的，它同樣也是對企業的各個部門和每個員工說的。各個部門和每個員工的目標必須與企業的總目標一致。

　　但是，僅僅把目標看成是方向還遠遠不夠。由此德魯克引出了關于目標是什么的第二個內容：目標不是命令，目標是承諾。

　　近年來，關于“

　　德魯克在談到他著名的“事業理論”時，不僅詳細地闡述了事業理論的三個基本假設，同時也明確指出了要使一個理論有效，必須滿足的幾個基本條件。其中一個就是：要使企業的各級管理者和全體員工都知道企業的事業理論，使企業所有人員都明確企業要做什么，自己要做什么。

　　我們并不否認執行力的重要性。但是如果在制定戰略、確立目標時，把目標變成企業上上下下的共同承諾，變成全體管理者和員工的共識，那么目標在執行和實現過程中就不會遇到太大阻力；而且即使遇到問題，企業上下也都會設法克服。

　　有的企業，問題恰恰出在這一點：目標并沒有成為企業的承諾，制定目標時，往往是管理層說了算。管理層把具體的目標制定得非常明確。總經理對銷售總監說，“今年銷售部門要完成5000萬銷售額。這個銷售額是與整個企業的總目標聯系在一起的，是非常重要的。”銷售總監感到壓力很大，跟總經理討價還價，“目標太高了，實際一點，只能定在4500萬。即使這樣，也比去年的實際銷售提高了20個百分點。”最后總經理與銷售總監達成了一致。然后，銷售總監回去把這個目標層層分解到每個地區、每個銷售員。在這個過程中，銷售總監可能是真正理解了總經理為什么要求銷售部完成5000萬的任務，也可能是勉強同意了。但是各個地區的銷售經理呢？再下面的銷售員呢？他們很可能并不知道為什么今年的指標定得那么高，5000萬的銷售目標并沒有成為銷售部門上下的共同承諾。這時候，銷售員可能是為了保住自己的飯碗、也可能是為了傭金在賣力銷售，我們對此不得而知。如果實在完不成任務，他們很可能會滿腹牢騷，甚至可能會最后選擇跳槽。企業銷售目標的能否實現也就會大打折扣。