NIIT：讓跨越邊界變得有條不紊

　　發現印度管理之對標

　　NIIT：讓跨越邊界變得有條不紊

　　文/王小瑛 李明鋒

　　據說,每三個印度軟件工程師里就有一個擁有NIIT頒發的證書。成立于1981年,是印度最大的教育與培訓公司、第二大IT服務公司和第三大軟件出口商,短短的20多年里,NIIT這家總部位于德里的印度企業依靠自己的有機增長,模糊國別,將業務拓展到42個國家,年收入超過3億美元,最近幾年更是保持了50%的年增長速度。

　　“NIIT在全球快速擴張、獲得成功的關鍵在于它有一套非常規范、強有力的市場擴張流程。”NIIT中國區CEO Prakash Menon一針見血地說。

　　讓戰略的制定流程化

　　每年的頭3個月,都是Menon一年里最繁忙的季節,也是NIIT進行一年一度的戰略規劃的季節。Menon頻繁地往來于上海和德里,不斷地和中國區員工、德里總部討論未來3年的工作計劃,不斷地拜訪企業外面的各個專家,探討變化、溝通趨勢……

　　NIIT全球CEO會把各地區CEO召集到總部、進行戰略規劃,但第一步不是召開全員大會,也不是召開股東大會,而是從Intel、SUN等知名公司邀請知名IT專家前來為大家講解未來3年IT業的新技術和新趨勢。之后,才會像其他企業那樣召開股東大會,聆聽股東們對公司未來3年的期望。最后進入戰略規劃會議,全球42個國家的各地區CEO向公司高層和股東匯報一年的工作,接受在場人員的質詢,如此往復直到通過。第一個環節讓NIIT嘗到了很多甜頭。比如,Intel開發芯片,當奔騰II、奔騰 III推出的時候,大家都在詢問奔騰IV推出的時間,其實Intel在這個過程中已經被推上了尷尬的境地。芯片速度增加,芯片產生的熱量也會越來越多,過熱就會導致電路的損壞,散熱問題成為Intel不得不面對的瓶頸。后來,Intel改換思路,思考是否能夠用單位瓦特來運算速度,從而誕生了雙核技術,芯片的發展轉向了多核。“這對NIIT而言就是一個非常重要的趨勢,直接影響我們教育、培訓的方式。因為面對兩個芯片的編程方法和面對一個芯片時完全不一樣。一個芯片采用的是線性運行方式,多個芯片則是一種非線性的運行方式。”NIIT正是從外部專家對新趨勢和新變化的講解中獲悉了信息,并及時對自己的教育、培訓內容進行了必要的改進,增添了同多核芯片相對應的編程內容。

　　每個月,Menon都要通過網絡填寫一張表格,這張表格包含戰略進展、戰術總結及相應的數據。他要對中國區每個月的戰略目標執行狀況、戰術實施效果以及相應的數據進行匯總,然后遞交給全球CEO。全球CEO自己也要填寫一張類似的表格,對比Menon的表格,并與Menon進行電話溝通。每三個月,全球CEO還會到中國區視察一次,當面溝通、了解戰略的執行狀況。通過這種反饋、跟蹤機制,NIIT的戰略才真正落到了實處。三年發展規劃的制定體系讓NIIT始終保持著對外界變化的高度敏感和快速應變力。

　　與美國區從IT服務開始業務拓展不同，NIIT中國區從IT培訓打開了市場。Menon剛到中國的頭4年里,中國區的發展并不快,4年里只開了3個分支機構。但在隨后的3年里,卻快速擴張到100多家分支機構。Menon上任后并不像大多數企業那樣,以盡可能快地實現盈利為目標。他發現,中國市場上的IT教育與培訓主要分成大學教育和小的培訓機構兩類,大學重理論輕實踐,小的培訓機構則只教授簡單的技術,兩者之間存在很大的市場空白,于是最終決定向中國市場引入軟件師的培訓項目。

　　“最開始的3年依然是我們了解市場的過程,如何招收學生、如何招聘老師、如何開始本地化……” NIIT中國區因此也被劃分為三大部門,負責和院校進行嵌入式合作(與高校進行課程置換)的部門,負責與小的培訓機構進行合作的培訓中心,另外還有一個部門是針對企業培訓。

　　穿透業務間的界限

　　NIIT的IT教學與培訓業務占到整個公司收入的一半,NIIT的教學方式很特別,不是傳統的課堂授課,而是項目式模擬授課。課堂上,老師會先給一個實例,演示這個實際項目是如何被解決的。之后會再給出一個類似的項目,在老師輔導下學生完成這個項目的解決,最后會再給一個類似的項目,讓學生獨立完成這個項目的解決。而且,這些模擬教學用到的例子全都來自現實當中真實的IT項目,也就是說,NIIT的教學案例都是NIIT的軟件工程師為客戶提供的真實解決方案,而不是像一般培訓機構那樣是自己編撰出來的。這種模擬教學課程的開發已經成為NIIT的一個核心

　　“以前NIIT的IT教育培訓業務更多集中在市場擴張上,現在則更加強調市場的分享。” NIIT的董事會主席Pawar先生曾在媒體面前提到。據說,NIIT兩大業務在很多市場上的共享率達到了11%。其實,NIIT正是通過穿透教學培訓和IT服務兩大相對獨立的業務之間的原有邊界,實現了資源的多次利用,從而讓NIIT近年來一直保持了50%的年增長速度。

　　從培訓對象上NIIT的培訓可以分為三種,一種是面向那些將來想從業IT的新手,這一部分采用的是符合ISO9001國際統一標準的教材;第二種是培訓那些已經具有相當的IT從業經驗、期望進一步深造的個人;第三種是為企業提供人才培訓,在培訓前,NIIT的客戶經理會去企業那里了解對方的需求,定制個性化培訓解決方案。全球42個國家的NIIT學員都采用在線考試,位于美國和印度的教材開發中心每三個月從網上調取考試數據庫一次,針對成績普遍較低的章節或者客戶經理反饋來的個性化需求進行修訂,探討教材需要改進的地方和方式,修訂后的教材會被放到實際教學中應用,如此往復,不斷應用、不斷改進。教材研發出來后會進行全球統一培訓,由各地專門負責教師培訓的SEED部門實施,課堂上應該教什么、每個環節怎么教,都有統一的要求,教師只需要創造性地把這些知識通過生動的言語傳授給學生,形成良好的教學互動關系。

　　由于海外擴張迅速,NIIT總部的所有職能部門不可能都對所有國家的市場非常了解,為此,NIIT放棄矩陣式結構而改用IBU (Independent Business Unit,獨立業務單元) 結構。在這個結構下,每個國家市場都在總部有一個對應的支持團隊,負責為對應國家提供必要的資源和支持。通常,這個支持團隊向對口的國家CEO匯報工作。各個國家的區域總部負責各自市場的日常運營,需要總部提供資源和支持時便會通過自己的支持小組與NIIT總部接洽,包括為了滿足自己市場上的個性化需求而需要進行的教材修訂。“在印度的這個中國區支持團隊就像是我們的一個窗口,中國區的所有需求都可以通過這個團隊傳達給總部,避免了中國區得根據事情的不同分頭尋找總部的不同職能部門解決問題,提高了獲取資源和支持的效率。同時,這樣也降低了對總部各個職能部門的要求,他們不必對分散在42個國家的市場都很了解。”在Menon看來,“這種架構比較適合跨文化程度非常大的情況,對于文化相似性較高的企業而言,矩陣式架構可能更有優勢”。