我們離卓有成效到底有多遠

　　黃建東 北京光華管理研修中心

　　培訓總監有調查材料說，中國民營企業平均壽命只有2年9個月。在一個連續多年以10%的速度增長的經濟區域中，企業壽命卻如此短暫，在發誓要把企業做強做大的背景下，這個調查的結果幾乎令人難以置信。

　　一方面是管理者在追求“卓有成效”，另一方面是中國企業活不長，活不好。中國的企業現在離開“卓有成效”到底有多遠呢？

　　“效率”不等同于

　　“有效性”

　　要回答這個問題，先要問：“效率”與“有效性”是否相同？辦事“效率”高的管理者可以是一個高效的管理者，但不一定是“卓有成效”的管理者。追求 “卓有成效”，首先要分清 “效率”和“有效性”。否則，“卓有成效”就根本無從談起。

　　《戰國策》所載的“南轅北轍”的故事我們再熟悉不過了。季梁給魏王講了一個關于趕路人沒頭沒尾的故事，把魏王都說得笑了，遂取消了攻打趙國的想法。難道世界上真有這樣糊涂的趕路人嗎？

　　這個故事實際上很好地詮釋了“效率”和“有效性”的區別。這個糊涂的趕路人帶了足夠多的路費，又有跑得快的好馬，還有高明的馬夫。這三項條件足夠讓他把馬車的“效率”高度發揮出來。但問題是，他要到南方的楚國，卻朝著往北的方向快馬加鞭。結果當然只能是離開他要去的目的地楚國越來越遠。

　　“效率”說的是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。這是不能相提并論的兩回事。對管理者來說，首先要決定的是如何去“做對的事情”，然后才有可能做到“卓有成效”。離開了這個基本條件，企業也只能像寓言中的趕路人一樣，離開目標越來越遠。

　　“做對的事情”

　　接下來要問的是，中國的企業在“做對的事情”上的能力怎么樣？

　　企業要“做對的事情”，首要的是戰略決策：我們的企業處在一個什么樣的環境中？市場如何？銷售渠道暢通嗎？行業中的技術發展跟得上嗎？客戶是誰？客戶在哪里？產品如何定位？客戶需要什么樣的價值？能夠為客戶提供什么樣的價值？競爭對手是誰？有什么地方比人家有優勢？競爭力體現在什么地方？企業要往什么方向發展？發展道路上有什么障礙需要克服？現在的企業環境中有哪些有利因素？有那些不利因素？怎樣把長處轉化成為持續的競爭能力？等等。這個問題單子可以一直列下去。但是如果我們用德魯克的問題來問一下自己，所有的問題都可以簡化為下面這三個問題：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業應該是什么？

　　有人在總結迄今為止的中國企業發展歷程時說，中國80%的企業破產，是戰略的問題。在企業發展的問題上，中國的企業管理者近年來強調的是“細節決定成敗”，是“執行力”，是“沒有任何借口”。我們不否認“執行力”、“細節”在企業經營中的重要作用，但是“細節”之所以有意義，必須要在正確的戰略指導下；“執行力”之所以重要，必須要在方向正確的前提下。否則，管理者豈不成了故事“南轅北轍”中的那位趕路人？

　　但是，對企業戰略性的大方向，我們的企業考慮得太少了。有些企業認為戰略是大而空的東西，不容易見效，因此也就不實在。因為我要賺錢，因為我要把企業做強、做大，所以我需要具體的招數，最好立竿見影。而執行上的細節，卻是見效快的、操作層面上“實實在在”的“真家伙”。這種認識，使得我們有的企業陷入了“細節決定成敗”、“執行決定成敗”等似是而非的“流行”的理論中。

　　敗于戰略失誤的例子舉不勝舉。

　　德隆在18年里從一家小企業成長為一個龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個產業的大型民營企業。然而，隨著德隆系的崩盤，“德隆王國”轟然倒塌，一個巨大的股市神話傳奇不再。

　　1998年，旭日升集團銷售額達到了30億元，2000年總產量達到了103.6萬噸，在中國大陸飲品行業十強中位居第二，距中國飲料行業龍頭老大的地位僅一步之遙。但這個曾經獨領中國冰茶市場風騷的“旭日升”卻隕落了。

　　以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業務曾橫跨電腦、

　　曾經獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”花謝了，當年稱雄一時的三株、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞……現在幾乎都成了歷史名詞。

　　這些企業，顯然都不是“卓有成效”的。