本刊記者 王春梅

　　訓(xùn)練的有效性取決于針對性，如同醫(yī)生治療時的對癥下藥，也類似于軍隊的訓(xùn)練和體育運動項目中的訓(xùn)練。

　　與記者約定訪談的可口可樂(中國)飲料有限公司培訓(xùn)發(fā)展總監(jiān)鄭大年風(fēng)塵仆仆地趕到位于亦莊開發(fā)區(qū)的公司北京辦事處， “一大早就去巡店了，”他剛剛從正義路的可口可樂賣場趕回來。鄭大年在可口可樂6年來始終堅持在業(yè)務(wù)一線觀察市場運作。“做training(訓(xùn)練)，就要多接觸業(yè)務(wù)。因為，如果想更多地教會學(xué)員怎么做，首先教練自己就得是個好手。”

　　學(xué)力學(xué)及醫(yī)學(xué)工程出身的鄭大年曾作為醫(yī)學(xué)工程師先后十年就職于北美多所

醫(yī)院和醫(yī)學(xué)中心及跨國醫(yī)學(xué)工程公司，這些從業(yè)經(jīng)歷使得他習(xí)慣于用醫(yī)生臨床治療的態(tài)度去看待企業(yè)培訓(xùn)。他很崇尚醫(yī)學(xué)院學(xué)員的培養(yǎng)模式，因為醫(yī)學(xué)院的學(xué)員是真正去醫(yī)院實習(xí)，對患者負(fù)有責(zé)任并真實地進行實際治療，“企業(yè)培訓(xùn)本身也是如此。培訓(xùn)，重在提高學(xué)員解決問題的能力，讓他們的每個動作、每個眼神、每個行動、每個報告都能體現(xiàn)出企業(yè)的銷量和利潤，最終的目的是為企業(yè)帶來銷量和利潤的提高。”

　　鄭大年認(rèn)為直接的行為就是導(dǎo)致結(jié)果的原因，所以，企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該像醫(yī)學(xué)院做臨床治療那樣，強調(diào)員工行為的改變。基于此，鄭大年為

可口可樂確立了有效、直接、以結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)理念。

　　培訓(xùn)重在針對性強的訓(xùn)練

　　“培訓(xùn)(T&D)中投入產(chǎn)出比最高的是訓(xùn)練(training)，而不是培養(yǎng)(development)。”對于訓(xùn)練的本質(zhì)，鄭大年首先明確了他的概念，訓(xùn)練的目的是為了生存，為了今天；培養(yǎng)的目的是為了成長，為了明天。

　　“一個企業(yè)，如果今天不能先生存下來，更何談明天的發(fā)展呢？市場競爭激烈，一般企業(yè)是沒有那么多時間等待的。所以，培訓(xùn)重在要訓(xùn)練員工具備滿足今天要求的行為。”鄭大年解釋說，基于這種要求，企業(yè)培訓(xùn)第一步要做的是，要像醫(yī)生那樣對組織及組織中的人做各種準(zhǔn)確的診斷。作為培訓(xùn)師，先要判定受訓(xùn)的對象處于什么狀態(tài)、存在著哪些問題、以及訓(xùn)練的需求是什么。

　　比如，在績效考核這個環(huán)節(jié)，如果遇到直線經(jīng)理被下屬不理想的業(yè)績困擾，作為培訓(xùn)師，首先要通過自己的觀察和分析做出準(zhǔn)確的診斷，“為什么下屬做不好工作？其實這往往不單是下屬的問題，而是老板的問題。”鄭大年分析說，績效考核的第一步是給下屬布置工作，有些經(jīng)理不知道“必須該說什么、可說可不說的是什么、一定不能說的又是什么”，于是常常導(dǎo)致下屬不能很好地完成任務(wù)。而接著，經(jīng)理要給出建設(shè)性的反饋。當(dāng)下屬做得好的時候，很多經(jīng)理很吝嗇，不懂得要及時給予表揚，也分不清什么時候要當(dāng)眾表揚、什么情況則不需要。而當(dāng)下屬做得不好時，有些經(jīng)理習(xí)慣于一上來就批評，事實是，作為經(jīng)理，即使已經(jīng)聽周圍的人說了很多，但也一定要親自問該下屬，聽一聽當(dāng)事人的說法。“作為教練，只有先了解導(dǎo)致這些問題的原因，才能知道下一步要給經(jīng)理們提供怎樣的培訓(xùn)課程。”

　　同時，訓(xùn)練的有效性取決于針對性。“如同醫(yī)生治療時的對癥下藥，也類似于軍隊的訓(xùn)練和體育運動項目中的訓(xùn)練。”鄭大年把“訓(xùn)練”比喻成是對癥下藥；而將“培養(yǎng)”比喻為對因下藥。對癥下藥就在于有針對性地解決不同的人遇到的不同問題，即開出“處方藥”，“也有些企業(yè)規(guī)定員工每年必須上哪些課，這種培訓(xùn)屬于非處方藥，即常規(guī)課程。通常情況下，非處方藥的投入產(chǎn)出比肯定沒有處方藥好。”鄭大年補充說。

　　又比如，一個企業(yè)剛剛收購了另一家公司，這時候信息的透明度非常重要，員工都想知道并購后公司現(xiàn)在的策略、程序?qū)�會有怎樣的變化，各級層的人想知道的事情也都是不一樣的。在這種時候，企業(yè)中最常見的是各種各樣的傳聞蔓延，“在變革管理中的這個階段，培訓(xùn)就要特別針對如何應(yīng)對傳聞，要訓(xùn)練經(jīng)理們?nèi)绾螒?yīng)對下屬的質(zhì)疑和提問。”

　　對于快速消費品的行業(yè)來說，業(yè)務(wù)代表的銷售技能對于產(chǎn)品銷量的提升不容忽視，他們的銷售要實現(xiàn)2個目的：一是要開發(fā)新客戶；二是要讓已有客戶接受自己的新產(chǎn)品。但在實際工作中，常常會發(fā)現(xiàn)有些業(yè)務(wù)代表缺乏相應(yīng)的溝通和銷售技能。習(xí)慣于上來就問：“老板要貨嗎？”“不要。”對方一拒絕，業(yè)務(wù)代表就走了。“這就是失敗的推銷。所以，老板應(yīng)該很明確地知道自己的下屬存在什么問題、以及希望下屬通過培訓(xùn)獲得怎樣的效果。”鄭大年強調(diào)，這種有針對性的培訓(xùn)的目的是為了達到受訓(xùn)者行為的改變，即通過一切看得見、摸得著、可重復(fù)、可記錄、可演示、可感知的行為改變，最終實現(xiàn)企業(yè)的銷量和利潤的增加。

　　訓(xùn)練的目的是改變行為

　　雖然HR們大多明白意識、品質(zhì)、態(tài)度等都很難改變，但在設(shè)立培訓(xùn)時往往不自覺地將期望值設(shè)定為通過培訓(xùn)改變態(tài)度意識，使得培訓(xùn)目的發(fā)生偏差。而可口可樂的經(jīng)驗就是“培訓(xùn)以改變行為為目標(biāo)”。

　　“有針對性的培訓(xùn)，最有效的是行為的改變，而不僅僅是態(tài)度和知識的提升。” 與“態(tài)度決定一切”這個傳統(tǒng)觀念相反的是，鄭大年認(rèn)為，理想的、能實現(xiàn)高投入產(chǎn)出比的培訓(xùn)，是強化在受訓(xùn)對象的技能和行為改變上。核心是：告訴你做什么、怎么做。

　　“做領(lǐng)導(dǎo)的，心里都明白要尊重員工，可表現(xiàn)出來時總是吹胡子瞪眼，大聲訓(xùn)斥，誰知道你心里是否尊重員工呢？假如領(lǐng)導(dǎo)對員工總是面帶微笑，和風(fēng)細雨，對員工來說這就是尊重，哪怕心里很不屑。”而培訓(xùn)的功用就在于此。“通過培訓(xùn)，讓那些領(lǐng)導(dǎo)者明白該如何與下屬做面談，第一句怎么說，遇到反對意見怎么說。讓他們反復(fù)實踐，迫使他們形成行為習(xí)慣。這樣，培訓(xùn)目的就達到了。”

　　“這就像，怎么可能要求醫(yī)生把所有的病人都當(dāng)作親人呢？但只要這個醫(yī)生是職業(yè)化的，他能夠做到是怎樣對待自己親人的、就怎樣對待病人，這就可以了。企業(yè)對員工的培訓(xùn)亦如此。”鄭大年還是以醫(yī)生舉例，他一再強調(diào)，培訓(xùn)不一定非要改變態(tài)度，只要行為達到要求、帶來利潤即可。

　　決定態(tài)度的因素很多，包括：動機(激勵)、信念、信仰、執(zhí)著、自信、承諾、忠誠等等。因而，態(tài)度的改變往往很難單純依賴于培訓(xùn)實現(xiàn)。基于此，可口可樂系統(tǒng)為中國20000多名員工提供的各種培訓(xùn)，重點都集中在提高員工的行為技能方面。可口可樂一貫采取的也是基于全程調(diào)研市場、解決問題，以結(jié)果為導(dǎo)向、以解決市場問題為目的的培訓(xùn)，因此它靠兩條腿走路：一條腿是管理技能，包括溝通、輔導(dǎo)銷售和談判技巧等，另一條腿是公司運行必備的系統(tǒng)運行技能。這兩部分完全體現(xiàn)在鄭大年于2000年親自創(chuàng)立的LDP(Leadership Development Program核心能力拓展項目)管理課程中。

　　LDP課程共分為三部分：一是調(diào)研和解決市場問題的培訓(xùn)；二是有關(guān)管理和溝通技能的訓(xùn)練；三是系統(tǒng)運行技能方面的培訓(xùn)，主要包括市場策略、渠道策略、公關(guān)、外事、法務(wù)、生產(chǎn)及品控等。目前，已完成了25期左右的LDP課程，每期16-20人。LDP培訓(xùn)以初、中、高三級管理人員為主，目的是幫助學(xué)員提高管理技能、解決實際運作中的問題。

　　“對于培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比‘技能行為’是最有意義的，因為能直接帶來結(jié)果。”鄭大年又以廚師來舉例：一個好廚師熟知“炒菜時油多熱、什么時候放蔥、什么時候放鹽、什么時候放味精”，但你沒有必要非去追究為什么要這個時候放蔥、那個時候放味精，只要做出來的菜好吃就行了。這是經(jīng)驗性的東西，是通過訓(xùn)練而形成的行為。

　　鄭大年解釋說，例如，采購人員學(xué)習(xí)了談判技巧，可是與某大賣場的談判還是失敗，那么他的作業(yè)就是把談判過程完整地告訴教練，讓教練為他分析，看看哪里出了問題，“當(dāng)對方這么說時，我教過你該這樣應(yīng)對，而你沒有做到。下次再遇到類似的情況，你應(yīng)該這么說……”學(xué)員在今后的談判中繼續(xù)實踐，達到運用談判技巧自然應(yīng)對。

　　既然是經(jīng)驗性的東西，顯然，作為傳授經(jīng)驗的教練，自己必須有成功的實際操作經(jīng)驗，用鄭大年的話說就是“親自上過戰(zhàn)場”。確實，這一點也正是鄭大年自己的優(yōu)勢，先后在多家跨國醫(yī)療和電信企業(yè)及管理咨詢培訓(xùn)公司擔(dān)任過不同職能部門的管理職務(wù)和資深顧問的經(jīng)歷使他具備了這樣的素質(zhì)和能力，而這也正是他培訓(xùn)課程有效的重要原因。

　　行為的改變要持之以恒

　　在鄭大年看來，培訓(xùn)的產(chǎn)出效果由2個部分決定：居于第一位的是培訓(xùn)師本身，相當(dāng)于醫(yī)生；然后是教材，相當(dāng)于處方。一個好的培訓(xùn)師是實現(xiàn)高效培訓(xùn)的首要決定因素，“高效培訓(xùn)的核心是根據(jù)實際需要設(shè)定培訓(xùn)項目和課程，好的培訓(xùn)師才有能力選擇適合企業(yè)的教材，對癥下藥。”

　　因此，鄭大年建議真正想通過培訓(xùn)解決問題的本土企業(yè)，關(guān)鍵要找一個好的培訓(xùn)主管，既具有行業(yè)背景、又富含實戰(zhàn)經(jīng)驗，“就像教人開車的教練，必須自己開過車、當(dāng)過教練、有成功的全天候駕駛記錄、最好還有

車禍大難不死的經(jīng)歷。”他強調(diào)，做訓(xùn)練的教官必須是專業(yè)的，訓(xùn)練必須要具體，非常具有軍隊的特性，這樣才能保證訓(xùn)練的第一目標(biāo)是實現(xiàn)行為的改變。

　　而檢驗一個培訓(xùn)是否真正發(fā)揮效力，其衡量標(biāo)準(zhǔn)在于受訓(xùn)者的持續(xù)的行為改變。因此，要保持培訓(xùn)的效果，就要做跟蹤。比如，可口可樂的經(jīng)驗是，由教練、主任(業(yè)務(wù)代表的直接主管)跟著業(yè)務(wù)代表一起去巡店，跟蹤員工在受訓(xùn)后的行為改變狀況。

　　此外，鄭大年還建議，條件允許的話，也可以采取MP3錄音的方式來追蹤培訓(xùn)效果。在當(dāng)事人雙方都同意的情況下，讓業(yè)務(wù)代表把自己在現(xiàn)場的談判過程錄下來，一段時期后，學(xué)員把自己認(rèn)為最得意的錄音拿到課堂上進行互動和討論，在工作中也可以隨時將錄音拿給教練去咨詢意見。

　　從長期來看，要保證培訓(xùn)效果，即員工行為的持續(xù)改變，還要企業(yè)從制度上加以支持，形成行為改變與獎金掛鉤的制度。

　　最后，鄭大年指出，一個高效的培訓(xùn)離不開企業(yè)提供的外部支持：一是需要企業(yè)有一個相對穩(wěn)定的管理架構(gòu)，即有穩(wěn)定的人員、報告關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)要有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和方向。