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本報見習記者 彭莉莎
觀點1：
國企：培訓是一種成本
外企：人力資本需要投資
許多國內企業(yè)的管理者認為：培訓是一種成本，作為成本，當然應該盡量降低。因此能省則省，在企業(yè)培訓方面投入的資金甚少。殊不知，培訓不但不是一種成本，而是一種投資。這種投資需要通過人的改變來產生效益，是潛移默化的、無形的，它所帶來的經濟效益和社會效益是間接的。
國外企業(yè)在員工培訓上可以說是不惜工本。以德國西門子為例，該公司特別重視員工培訓。早在1992年，西門子公司就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學畢業(yè)后沒有進入大學的年輕人，參加企業(yè)3年左右的職業(yè)培訓。現在西門子公司在全球設有60多個培訓場所，并且配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。
據日本有關資料統計，員工文化水平每提高一個等級，技術革新者的人數就增加6％，員工提出革新建議一般能降低成本10％－15％，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創(chuàng)造和運用現代管理技術，則有可能降低成本30％。此外，美國企業(yè)調查統計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經濟收益。
觀點2：
國企：中高層管理人員不需要培訓
外企：必須不斷給中高層管理者充電
國內一些企業(yè)的最高領導人對培訓的看法有些片面，在他們看來培訓只是針對基層的管理人員和普通員工，而中高層管理人員不需要培訓，其理由是：他們都很忙、他們經驗豐富、他們本身就是人才。
顯然這種認識是有失偏頗的。事實上，一個企業(yè)中高層管理者素質的高低對于企業(yè)的發(fā)展影響最大。因而中高層管理人員更需更新知識、改變觀念。
朗訊公司有一個特點是管理者具備培訓能力，許多來自公司內部，朗訊在美國的培訓中心是朗訊一個主要的資源。在許多中層經理上崗前會對他們做一些培訓，請更高職務的經理來進行培訓指導。“我們自己沒有專職培訓師”，朗訊有一個理念是做領導的同時也要充當員工的老師，高級管理人員需要教書的能力；惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。當員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統的培訓方案———向日葵計劃（Sun Flower Program）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。
觀點3：
國內：培訓后員工流失不合算
國外：化解培訓風險并不難
不少企業(yè)的管理者都有這樣一個困惑：不培訓，人員素質跟不上，影響企業(yè)效益；培訓后，員工又不安心本職工作，弄不好跳槽到別的公司，甚至更可氣的是跳槽到競爭對頭公司。對待這個問題，很多企業(yè)無奈地選擇了這樣的做法：只培訓眼前必須的內容。這也成為了管理者們不主張培訓的最有力“理由”，實際上員工真正流失的原因并不是源于培訓。
據調查，員工跳槽的最大原因是“公平”問題，還有福利問題、制度問題、人際溝通等問題。還沒有任何的調查表明員工跳槽理由是因為接受培訓所致。而且情況恰恰相反，如果企業(yè)重視培訓，真誠地與他們交流，并使他們感受到被重用，他們就不會想離開。
美國FEDEX（聯邦快速）創(chuàng)始人弗雷德·史密斯在創(chuàng)業(yè)之初就把企業(yè)精神概括為“員工至上”。很多人完成了在同一個公司，從普通的職員向高級經理的蛻變。每一個員工每年都可以沒有附加條件地獲得高達2500美元的獎學金，其用途由員工自行選擇進修和工作相關的課程。
在FEDEX工作了三年的方先生，前不久剛用獎學金拿到了MBA，他坦言，之所以很安心就是喜歡這個獎學金制度，“很少會有老板愿意出大錢為員工的培訓買單，這實在冒風險，說不定就會給他人做嫁衣。既然這樣，員工會心存感激，努力工作的。即使今后換了工作，也不會忘記前老板的好。”
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