培訓業何時歸位

　　文/陳 驥

　　到目前為止，沒有幾家國內的培訓機構有自己的核心力量，也就是所謂的“核心競爭力”。因為缺少課程研發力量和專職培訓師，培訓機構實際上只起中介的作用。從客戶那里得到了培訓需求之后，到社會上去找培訓師。培訓師通常上課的時候來，下課的時候就走。課前培訓師與企業的交流和課后的效果跟蹤反饋都做不到位，還不能直接對話，以防“跑

單”。這樣的低投入導致低產出，培訓的質量理所當然會變得越來越壞。而國外的一些培訓咨詢機構如出臺一門課，則要花費巨額的研發資金。這樣，真到了國內外培訓大比拼的時候，“激情與夢想”只能使本土的培訓機構敗下陣時多了些“可歌可泣”的成分。培訓公司扮演的“培訓中介”的角色，這顯然和培訓的發展不相融合！

　　目前國內的培訓機構分成三類。第一類是專業學術性的培訓機構，主要以大學為依托，這類培訓機構權威性強，有自己的核心課程和專業培訓師，知名度較高，但是缺陷在于要價高，理論性太強，企業的的實用性差。如人大工商管理研修中心代理的《學習型組織——第五項修煉》的課程，有權威性，但實用性還有待觀察；第二類是在業內有一定知名度的培訓師單獨或者多個合伙開辦的培訓公司，他們當中大多人曾經在一些大型企業或知名外企服務過，有管理和培訓經歷。這類培訓公司有一批穩定的市場客戶群，課程研發能力較強，對所在行業認識比較深刻。本人認識的幾位從華為、寶潔、惠普等大型企業出來的HRM、培訓師自立門戶，實力是有目共睹；第三類就是我們所說的“培訓中介”，也成為“培訓經紀”公司，它們占國內培訓機構70%以上，這類培訓機構只是純粹的業務拓展機構——搜尋需要培訓的企業客戶并為其安排培訓講師，當然這些培訓講師大多由培訓機構臨時從外部聘請。由此帶來的問題是，這些培訓機構自身沒有任何學術力量，更談不上學術深度，自身內功虛弱，在培訓的“學術形象”上只能完全依賴那些臨時外聘講師的所謂“背景”，在業務拓展上只能受到客戶和講師的雙重制約。隨著培訓機構的數量超過市場的承受力，這種雙重制約必然大大地加劇培訓機構的生存壓力。在生存壓力之下，“圈錢”更加心切，各種缺乏學術修為的“短平快”招法紛紛出籠，由此形成惡性循環。我曾經接到廣州一家培訓公司的邀請為他們的客戶做培訓，當我到達他們公司的時候，卻發現他們公司樓下的一層

　　由于培訓市場巨大，需求旺盛，造成大規模的人涌進這個行業來“掘金”。而行業起點低，運營成本低，利潤高更是驅使很多根本沒有任何資源的機構經過包裝以后“上市”經營。由于先天的不足，實力和規模都自然無法與那些實力強大的專業培訓機構競爭，為了生存和發展所以只能用一些旁門左道的功夫來獲取業務，例如和企業的人力資源的主管勾結，提高培訓費用，暗地里卻大搞“暗箱操作”，培訓的效果當然差強人意。這是培訓業界最為顯著、最為普遍的問題。我們也承認，影響培訓效果的因素是多方面的，但是培訓機構及講師的素質、誠信及其合作關系等問題卻是不容忽視的。恰恰是這些問題，嚴重混淆了企業客戶對培訓市場的正確認識，干擾了企業客戶對自身培訓的有效管理，由此也進一步削弱了培訓的效果。有一些培訓機構曾經也自己培養過一些專業講師，但由于激勵和約束機制的缺失，使的這些培養出來的“金孔雀”都作“東南飛”。有些自立門戶變成自己的競爭對手，真是“賠了夫人有損兵”。有了這些教訓以后，那些中小型的培訓機構干脆放棄培養專業培訓講師，只拼價格，甘當中介。

　　出現這種情況當然與那些大型的實力培訓機構的高價位也有關系，因為文化這種產品的價值不是簡單的可以用多少錢來衡量的，而培訓行業又沒有統一的收費標準，大機構的培訓費開價太高，令到很多小企業望而止步。一些公司高層往往關注那些“拿來就能用”的快餐式培訓，自然會找到一些"物美價廉"的培訓，由于企業對培訓認識問題，再加上培訓機構那些“飲鴆止渴”的行為，最終導致培訓“庸俗化”。