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黃幸亮
現(xiàn)今企業(yè)所面臨的內外環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了很大變化。從內部來說，因為信息科技的發(fā)展，生產力得到提高，員工之間、部門之間的接觸面的寬度和強度也都大大增強，逐步產生許多新的規(guī)則和新的商業(yè)模式；從外部來看，企業(yè)的業(yè)務的界定范圍越來越模糊，顧客和供應商之間也沒有明顯的界線。今天的企業(yè)傾向于將以往的傳統(tǒng)業(yè)務外包出去，從而得以將
資源集中用于最擅長的領域。與其他企業(yè)更多走向合作而非競爭，與供應商、批發(fā)商的合作關系成為企業(yè)重要的資源。
由于內部和外部環(huán)境帶來的復雜性和高度不確定性，管理者需要采納新的思路。傳統(tǒng)的管理思想如科學管理、精益管理等方法在面對現(xiàn)今的高復雜性的系統(tǒng)時，已經(jīng)遠遠不夠充分了。新的環(huán)境需要今天的企業(yè)領導者及管理人員從傳統(tǒng)的模式向新的模式進行轉變。
在傳統(tǒng)模式下，簡化論一般認為(或假設)事物被分割后再組合，不會引起重大損失。而新模式則是強調整體論，即從系統(tǒng)整體出發(fā)的觀點。在新模式下，如果將事物進行分割，再組合起來，可能就無法觀察到分割以前的現(xiàn)象。在新舊兩種不同的模式下，新舊公司的特征和功能也相應地發(fā)生變化。
許多大公司在制定公司戰(zhàn)略時，都有意無意運用了這些原則。以甲骨文(Oracle) 公司為例，1998年，甲骨文公司首次承認公司已有新的業(yè)務結構，在數(shù)據(jù)庫和開發(fā)工具之外另有新的收入來源。新的結構由兩個獨立的業(yè)務單元構成：新興的軟件應用業(yè)務及并行的包含原有數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)產品和工具的業(yè)務單元。甲骨文公司的這個主動性的拓展戰(zhàn)略更多地注重于可能的未來而不是過去。這個戰(zhàn)略的制定使得甲骨文公司能夠把握并滿足不同行業(yè)客戶的需求，如銀行、快速消費品、制藥以及石油天然氣等能源行業(yè)。這種高度靈活性和開放性的業(yè)務定位，使得甲骨文公司幾乎能夠應對所有計劃外的環(huán)境的變化和發(fā)展。
在業(yè)務轉變的基礎上，甲骨文公司開始設計增值計劃，并鎖定目標客戶公司。為追求與行業(yè)內的商業(yè)伙伴共同成長，甲骨文公司開設了新的選擇和發(fā)展供應商合作關系的項目，并設計了一個精確而又有靈活性的調整系統(tǒng)以防止這個項目隨著時間和環(huán)境的變化而逐漸失去價值。
從甲骨文的案例中，我們可以看到一個環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展互動的閉環(huán)回路。首先是競爭激烈的環(huán)境，讓企業(yè)面臨許多轉折點；這些轉折點激勵企業(yè)維持其創(chuàng)新性和不斷的學習，否則就會被淘汰。不斷的創(chuàng)新和學習又引導企業(yè)不斷改變過去成功的模式，從而實現(xiàn)組織系統(tǒng)的不斷轉變以更好地適應新的環(huán)境。
戴爾公司的管理也是混沌理論和戴明管理哲學應用的一個杰出案例。戴爾的直銷模式從根本上改變了傳統(tǒng)的供應鏈管理方式，它省略了中間商的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了供應商、制造商和顧客三位一體的創(chuàng)新的商業(yè)模式。這種超高效率的供應鏈管理模式有力地壓縮了成本，使得戴爾在面對復雜的外部環(huán)境時有很強的應變能力，從而在同業(yè)競爭中出類拔萃。
1999年，有全球電腦代工廠之稱的臺灣發(fā)生大地震，全球電腦行業(yè)都受到影響。戴爾電腦當時的主要競爭對手HP就受到?jīng)_擊，銷售額嚴重下挫。但是這次電腦行業(yè)的大地震對戴爾的影響則要小得多。一方面因為戴爾采取的是有訂單再生產，無訂單不生產的獨特的商業(yè)模式，并且與其供應商具有共同進化的伙伴關系，因此能夠維持相當?shù)偷膸齑鏍顟B(tài)，在物料成本方面占盡優(yōu)勢；另一方面，由于戴爾與客戶之間的關系非常緊密，因此有能力引導甚或影響顧客的消費，成功避免了由于環(huán)境的劇烈動蕩引起的可能的重大損失。
傳統(tǒng)科學管理理念，如：精益管理、全面質量管理、價值鏈、股東價值分析等概念，都是當今企業(yè)管理不可欠缺的；但是在應對現(xiàn)今的高復雜和不穩(wěn)定性的過程中，是不充分的。新的管理模式更強調從整體上理解一個企業(yè)的管理行為，更加重視網(wǎng)絡中的關系。保持企業(yè)目標一致性，建立適應性戰(zhàn)略，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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