成功創新需要形成跨職能部門的協作關系

　 你的企業是否在與行動更迅速的對手競爭時敗下陣來？或者在全球化高成本的競爭中出局？你的企業的銷售增長速度是否正在減緩？利潤率是否正在降低？你希望讓華爾街都知道你很在意企業的成長嗎？或許你以為“不用著急，只需要增加研發方面的預算就能解決所有這些問題。新研發的產品或者服務將能夠扭轉局面”——但是，它們真的能夠做到嗎？

　　種瓜不一定得瓜

　　巨額研發支出到底帶來了什么呢？

　　無論我們將研發看作推動或者滯后的指標，著眼于絕對的支出額或者業績指標的發展趨勢、同時無論在哪一種時間范圍內進行分析，得到的結論是相同的：全球創新1000家最大的企業的1999至2004年之間銷售增長率與索引后的研發與銷售額比率之間沒有相關性。相似的，研發與銷售額比率與營業利潤和凈利潤，市場資本化以及總的股東回報的增長之間也沒有任何關聯。

　　過去人們一直認為創新這個“黑箱”工作能夠將研發的投入轉化為企業業績，盡管沒人完全理解這個轉化的過程，這項研究則表明，依靠增加創新投入的戰略很可能無法帶來預期的業績。

　　博思艾倫的Allan·O·Steinhardt博士認為，這個結果并不意外。他曾經擔任過美國國防部研發部門、國防高級研究項目機構的首席科學家。他指出：“有人認為通過花錢就能解決復雜的技術難題，這都是胡說。相反，草率的投入實際上會妨礙具有變革性的創新工作，因為這種投入會使科學家可以委托別人做工作并只想維持現狀。合理的限制會起到促進作用。對于科學家與工程專家而言，由�？钪С值捻椖繉嶋H上反倒容易成為一種拖累。”

　　鼠夾越好，老鼠越少

　　我們只發現了一項指標與研發投入率強相關，就是毛利率。

　　研發支出與毛利率之間的正相關關系表現得非常明顯，研發支出/銷售額比率排名前500名的企業，其毛利率中間值比后500名的毛利率中間值要高出40%。研發支出比率高于中間值的企業(右側柱)的毛利率要高于研發支出比率較低的企業(左側柱)(參見圖示1)。

　　在研究的所有業績評價指標當中，毛利率受研發工作技能的控制與影響程度最大。長期以來，創新研究人員一直很清楚，產品最終成本(反映在毛利上的支出)中70%都來自基于研發工作的設計決策，例如部件標準化的程度，對采用哪一家供應商具有決定意義的技術規范以及產品的復雜水平。毛利與研發支出水平之間的關系表明，研發部門只是完成了其傳統的、但是很有限的“制作更好的鼠夾”的工作，即提供生產成本更低(例如戴爾公司的計算機)、或者能夠增值銷售(例如

　　但是這些所謂的“老鼠夾子”雖然更好，卻沒有辦法捕捉更多的老鼠。創造的產品或者服務不能總是使企業業績提高。一旦您考慮了所有與產品或者服務沒有直接關聯的成本——例如，市場、銷售、和企業一般性的管理費用——毛利效益就會被完全地掩蓋，研發支出與企業業績之間的相關性也會完全消失。

　　索尼公司(#14)的案例以及其Betamax錄像帶格式就是一個經典的例子。Betamax雖然質量高，但卻會輸給VHS格式，這主要是因為更多企業的產品都支持后一種格式——這個因素在本質上與研發的支出沒有任何關系。當然，已經售出的Betamax錄像機產生了非常吸引人的毛利，但是售出的總量卻不足以使索尼公司的業績發生顯著的提高。尤其在技術領域，某種產品或者服務的高質量可能掩蓋了企業系統中其他部門的缺陷。簡言之，如果某個企業希望通過創新來實現企業的發展，更為重要的是開發一種可靠的經營模型與優秀的跨職能部門協調能力，而不是簡單地增加研發方面的預算。

　　過多過少都無益

　　如果支出得更多不會帶來更多收益，那么是否就應該削減研發的預算呢？有這種可能，但是，在削減預算時應該非常謹慎。在全球創新1000研究中發現，過度支出與支出不足都可能造成研發支出與企業業績脫鉤的現象。

　　同其他企業比較，研發支出同銷售額的比率排名后10%的企業，其業績更差。它們的毛利、毛利率以及股東回報率不但比不上排名前10%的企業，甚至也不如中間80%的企業。(參見圖示2)研發支出排名前10%的企業的業績會優于研發支出水平中等的企業，它們的業績之間沒有顯著的差別。同時，有跡象表明全球創新1000研究中排名前10%的企業同樣可能在支出時過于浪費。盡管前10%的企業和中間的80%在業績方面有所區別，但是這些區別都沒有統計學上的顯著意義。

　　這些結果給我們一個非常明確的提示：除非擁有一個明確的、非常有說服力的原因，否則應該避免成為研發支出排名最高或者最低的企業。例如，企業可能為了在某個關鍵性新興技術領域內獲得領先地位而一度過度支出；它們也可能為了將稀缺的資源集中在某個重大的產品項目中而在一定時間內支出不足。但是，一旦這些短時期內的目標達到之后，企業的研發支出回歸到一般的水平，其狀況通常更可能轉好。

　　更廣泛地利用伙伴關系來分擔投資的成本、分擔風險，這對于降低研發投入的水平很有幫助；廣泛接受企業外部的觀念也會產生同樣的作用。(例如，全球以及/或者跨公司創新網絡的開發——這種工作被稱作開放式創新——使企業能夠獲得關鍵性創新能力，使它們能夠匯集資源以實現實際規模)這些方法能夠幫助研發支出過巨的企業削減支出，并且能夠為規模較小的企業提供克服其創新規模劣勢的關鍵性手段。

　　我們能夠想到的例子很多，那些曾經一度輝煌的企業，盡管它們擁有創新的歷史和研究開發的企業文化，這些卻沒有使它們超出平均水平的研發投資有多少回報。施樂公司Palo Alto研究中心(#101)、施樂公司PARC曾經因為其突破性創新而享有盛名，但是這些創新卻沒有為施樂的股東帶來什么好處。施樂公司最有名的發明——圖形用戶界面是最先由蘋果公司(#148)而后由微軟公司(#1)商品化的；施樂公司發明的計算機通訊以太網絡協議也是在為3Com公司(#527)帶來了福音。同樣，貝爾實驗室則可以說是國家財產。在80年代早期，就在法庭判決其母公司AT&T解體之前，公司還在研發方面投入了20億美元。在其80年的歷史當中，貝爾實驗室的科學家們曾經創造了晶體管、通訊衛星、激光以及Unix系統等等產品——收獲這些發現帶來的巨大經濟效益的卻不是“貝爾大媽(Ma Bell)”。

　　這些發現似乎提示，在任何一個特殊時刻，某個企業只能發展有限的研究項目并且將其商品化。除此之外，企業提供的是公共服務——這項服務可能對社會很有意義，但是對股東卻沒有任何好處。這些發現還解釋了我們在一項獨立研究中的結論：我們沒有發現某個組織獲得的專利數量與其經營業績之間有任何關系。

　　被忽略的流程管理

　　創新支出的優

　　在全球創新1000研究中發現的研發支出水平上，各家企業都能夠通過更優化的構思設計、項目選擇、開發與商品化流程使其創新投入的回報達到最大化。然后，必須解決的問題就是確定流程改良能夠使增長曲線上升幅度最大的重點領域。

　　1996年，對于蘋果公司而言，問題出在投資項目管理方面。在Steve Jobs重新登上CEO寶座之后，他對公司的研發工作進行大規模的評估。此后，蘋果公司削減了大量的項目，并且將其開發資源轉移到具有最大潛力的少數產品上，這種創新機制啟動后，最終創造出了iMac、iBook、iPod和iTunes等產品。這個經歷使蘋果公司重新獲得了全球最具創新性企業的聲譽。然而，蘋果公司是通過運用理智的篩選、而不是大量開發良莠不分的新產品來實現這些成績的。蘋果公司2004年研發支出同銷售額的比率為5.9%，低于計算機行業7.6%的平均水平，而且在我們研究的五年范圍內(1999至2004年)一直低于行業的平均水平。此外，蘋果公司投入研發工作的資金為4億8900萬美元，這個數字甚至不到計算機與電子行業研發支出排名第一的IBM公司(#9)的1/10。(本研究覆蓋的時段是在IBM公司將其個人計算機業務出售給聯想公司之前。)

　　協作是關鍵

　　成功的創新需要在研發部門、市場、銷售、服務、以及生產各個部門之間形成高水平的跨職能部門的協作關系。如果這種協作失敗，將給創新流程的成功帶來災難性的影響：

　　構思設計。從市場、銷售、以及服務人員獲得的客戶知識對于尋找新產品與新服務的機遇非常重要。

　　項目選擇。由市場人員做出的關于銷售額與潛在利潤的可靠估計結果，使研發人員能夠以此為根據選擇項目，提出最有可能獲得市場成功的價值主張。

　　開發。市場工作人員還能夠提供對客戶需求的深入了解，同時生產部門與供應商能夠提供關于生產工藝以及資源的有效利用等方面的關鍵性意見。

　　商品化。只有在所有職能部門——其中包括研發、市場、生產、銷售和服務等部門——整合為一個團隊，每個職能部門都發揮其作用，通過無縫協作實現其價值主張，產品或者服務才能夠獲得成功。

　　那么，一個組織能夠做些什么呢？高效率的創新企業應該把以下四件事情做好：

　　第一， 新戰略與企業戰略相一致。令人吃驚的是，這兩者通常很難達成一致。一旦這兩者形成了一致，所有的職能部門都能夠得到激勵，進而共同支持企業戰略目標的實現。

　　第二，進行正確的選擇。這項重要的工作不但要求對能夠使未來利潤達到最大化的項目與技術的投資組合進行有效的管理，而且需要對將這些產品或者服務推入市場所應用的經營模型進行有效的管理。任何即將“獲批”的項目都應該從客戶需求與開發成本等方面進行評估。

　　第三，快速有效地管理渠道。在創新工作的管理(例如，項目管理標準)與創新工作的支持(例如，知識管理)中形成明確的流程，這是一項非常關鍵的工作。

　　第四，重組企業的“創新DNA”以推動企業業績的增長。根據博思艾倫以及其他咨詢公司近來的大量研究，某個組織的DNA，包括其結構和系統以及這些元素和戰略的一致性程度。企業應該進行自我反�。菏欠裼谐浞值募�勵機制來實現理想的業績？公司治理與決策權的配置是否明確一致？上下級關系的結構是否能夠提高流程的效率并且支持企業的戰略？公司內部是否具有暢通的渠道來分享關于創新與生產率的知識？

　　不同的組織在這些方面會有各自的選擇，因此它們也具有不同的組織DNA。在企業的組織DNA和創新的業績結果之間有著非常明確的聯系：具有健康組織DNA的企業，其業績將顯著地高于DNA異常的企業。