中國不少大公司患了小企業病

　　作者：董娟 

　　“如果說國外一些大公司存在‘大企業病’的話，中國倒是有不少大公司患了‘小企業病’。”當許多中國企業面臨低績效，并將之自診為患了“大企業病”時，麥肯錫全球資深董事、上海分公司董事長張曦軻卻發出了另類的、有分量的聲音，張是麥肯錫成立近80年第一位中國內地出生的全球資深董事。

　　張曦軻為許多國內知名企業做咨詢時發現，這些企業因為或明或暗的條塊分割、各自為政使得無法在整個公司形成合力。而且許多企業多數時候還帶有人治的成分，隨機的成分也相當大。這些都極大地限制了企業的發展。這就要求一個企業在內部管理上要建立起一套完善的管理架構與流程、規范，使決策更加基于客觀事實，而不是隨波逐流或者僅憑一時興起。

　　病象：各自為政，難形成合力

　　A是一家全國性的電信企業(應麥肯錫的要求，省略掉A企業的名稱)，它需要為一些集團客戶建立呼叫中心。這些集團客戶的很多業務都是全國性的，它需要全國性的技術支持。但由于全國的資源比較分散，為這樣的大客戶服務有一定難度。項目初期，出現過服務電話在某省容易打通，別的省份難打通的現象。

　　為了解決這一問題，相關的大客戶經理挨個兒給各省的分公司打電話，“就當是幫幫我的忙”，他通過私人關系解決了這一難題。

　　“這個問題雖然解決了，但這并不是規范的做法。”張曦軻說，“規范的做法是將流程優化，資源按照流程走，不需要大客戶經理挨個兒打電話，只要按照設定的流程，問題會迎刃而解，效率會大幅度提高，時間成本也會降低。”

　　張曦軻認為A公司是典型的“小企業病”患者。和A公司一樣，不少中國企業都患上了這種病：企業的條與條之間、塊與塊之間、條與塊之間，行為方式及文化的差別就好像是完全不同的公司。因為或明或暗的條塊分割、各自為政，而無法在整個公司形成合力，“無法真正發揮規模優勢，浪費了寶貴的資源。”

　　病因：配套管理能力缺位

　　具體是什么原因阻撓了大企業發揮資源優勢？

　　產生這種現象的直接原因就是由于企業發展過快，在資產規模迅速增加的時候，企業的管理能力沒有跟上。在張曦軻眼中，這種由于管理能力和企業發展不匹配帶來的影響直接表現在戰略、運營、組織和人力資源以及企業文化方面。

　　針對張曦軻所提出的“小企業病”的概念，不少專家表示了贊同。

　　同濟大學經濟與管理學院的副院長吳建偉認為，中國企業最大的問題就是配套管理能力的缺位。“就好像是20歲的人，卻有一顆10歲的心。顯然，10歲的心無法調動20歲身體的所有器官。”

　　關于管理能力和業務發展相脫節的矛盾，長江商學院戰略學教授曾鳴在《機會主義的陷阱》中也有明確的表述。

　　他表示，在以機會為核心的生存環境中，企業的運營從整體上缺乏戰略。隨著企業的資產規模越滾越大，企業并沒有通過項目獲得持續的競爭能力，在資產規模迅速增加的時候，企業的管理能力并沒有跟上，從而導致整個價值鏈逐漸繃緊。一旦價值鏈的某個環節崩潰，馬上就會引起企業的全面危機，使整個企業立即崩塌。

　　“中國企業應該向GE學習，不是學習它龐大的組織，而該學會它如何調動企業內部資源，發揮規模優勢。”劉杰林是一家制造企業的運營總監，曾在GE工作過5年的他認為，GE最優秀的變革，就是韋爾奇通過管理的變革，成功促使整個公司內部進行了合作。而劉杰林也將這一經驗使用在他所服務的企業中。

　　藥方：內部管理要創新

　　如何解決這些問題？“只能進行管理創新。”吳建偉說，隨著企業業務規模的不斷壯大，管理的復雜程度不斷增加。如果沒有相應的管理創新，企業將很容易造成管理失控。“這些創新并非技術層面的創新，而是指組織架構、流程以及人員調配等方面”。

　　幸運的是逐漸有一些中國企業開始覺醒，為了抓住騰飛的機會，已經開始在內部著手。

　　一度瘋狂擴張的

　　在收回城市公司權力的過程中，也讓區域公司形成一定的能力。具體而言，集團總部負責“制定戰略，決定土地獲取、資金和人員配置，提要求、評價考核，確定各區域公司的管理跨度”；區域公司“作為項目最終責任人，確定項目定位、產品方案、操作思路和指標”；城市公司則為“售價、成本、利潤強有力的執行者”。汪浩認為，這次調整“能夠更好地適應順馳未來的發展。”

　　無論將企業面臨的管理問題歸結于什么病，解決方案都只有一個。“迅速完善適應企業發展的內部管理制度，這才是根本。”吳建偉指出。“未來5年，將是中國企業發生飛躍的機遇，能否會有好的發展，內部管理起到了關鍵作用。”

　　對癥自檢

　　“大企業病”癥狀：

　　組織架構：不合作。企業各個部門、規章制度林立，各部門矛盾增多，本位主義嚴重，協調困難。直接導致大企業之間各個部門之間的不合作。

　　缺乏創新：思想僵化。企業缺乏創新，安于現狀，墨守成規。

　　觀念陳舊：自大。由于企業的初期成功，企業員工和管理階層產生“名門意識”，過分自信，喪失了危機感。

　　流程：遲緩。管理過分僵化、官僚化。決策過于復雜、行動緩慢。

　　“小企業病”癥狀：

　　戰略：方向不明確。機會主義成分嚴重，缺乏主動性和系統性的規劃。只看到有機會，并不在乎自己是否適合，包括一些要走出去的企業。比如，國外正好有企業打算被收購，中國企業就去收購，而不是充分進行前期調研，充分考慮到收購后的整合怎樣，能夠給自己帶來什么益處。

　　組織架構：本位主義嚴重。不是從企業的協同效應來考慮，即使企業很大，也沒有發揮出規模優勢，資源比較分散，各個條塊之間甚至會內耗得比較嚴重。

　　組織和人力資源：職業化和專業化方面比較低。企業多數時候還是帶有人治的成分，隨機的成分相當大。

　　企業文化：沒有形成統一的核心企業價值觀。在民營企業中，老板的做派依然是企業文化的核心，而國有企業則很難擺脫行政色彩，沒有形成鮮明的企業價值觀。

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