方軍

　　在《歷史的拐點(diǎn)：中國歷朝改革變法實(shí)錄》中，馬立誠講述了中國歷史上最具影響力的13次改革進(jìn)程，從商鞅變革到趙武靈王胡服騎射，從張居正到近代洋務(wù)運(yùn)動(dòng)。他試圖通過這些懸念迭出、驚心動(dòng)魄的精彩故事描繪中國改革史的輪廓，馬立誠想探尋的問題是：為什么中國傳統(tǒng)歷史上漸進(jìn)的變革大多未能成功？

　　當(dāng)然，在這里我們讀這本書時(shí)是從企業(yè)或商業(yè)視角來看這些歷史上的變革和人物的：歷代變革中有多少失誤，商業(yè)環(huán)境里就有成千上萬倍失敗；歷史人物里有多少種意氣用事和愚蠢昏招，商界人士只會(huì)有更多；歷史里有多少次推翻變法成果甚至大幅倒退，在企業(yè)里會(huì)幾千萬次。

　　我以為，從心理學(xué)上講，變革之難，在于它必然觸動(dòng)部分人的既得利益，因而會(huì)招致強(qiáng)烈的反對(duì)；全盤推翻之易，在于它先剝奪人的利益，讓他們以為已經(jīng)失去，如若僥幸少失去一些，他們反而會(huì)很慶幸。深諳這一道理的企業(yè)，比如華為，在需要大變革的時(shí)候，往往會(huì)采取全員辭職重新上崗的做法。

　　但全盤推翻畢竟不是可經(jīng)常使用的方法，也不是最有效的方法，真正持久的方法依然是改革。在商業(yè)中，從正面講，漸進(jìn)改革能夠讓企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，能夠留住員工；從反面講，絕大多數(shù)企業(yè)，都無法經(jīng)歷住一次大失敗，它意味著企業(yè)消亡，而全盤推翻至少有一半的可能性是大失敗。

　　歷史學(xué)家余英時(shí)曾經(jīng)說，中國近代思想史是一個(gè)“激進(jìn)化的過程”(Processofradicalization)，這部分可歸咎于這樣的情形：“在沒有現(xiàn)狀值得維持的情況下，就只有另外一股力量，就是激進(jìn)化的力量拼命發(fā)展。”這可能正是中國近代悲劇的思想根源。對(duì)較為長久的商業(yè)與相對(duì)而言生命短暫的企業(yè)而言，出路都是找到一種“值得維持的現(xiàn)狀”，然后在這個(gè)范疇之內(nèi)調(diào)整與改革。

　　看馬立誠講述的歷代變革故事，最深刻的二字是“妥協(xié)”，成功與失敗都系于此。趙武靈王胡服騎射改革成功，正貫穿了妥協(xié)精神。馬立誠這樣講述趙武靈王妥協(xié)的故事：“用柏楊的話說，換一下衣服嘛，沒有實(shí)質(zhì)性的利益損害。趙武靈王下個(gè)死命令不就成了？他不是這樣，而是親自跑到不愿意改服裝的大臣家里，苦口婆心勸說，嗓子都說啞了。大臣覺得君主都親自到我家來了，整天說服我，給足了面子，也就順?biāo)�推舟同意了。做了這些工作，才把換衣服的事情推展開。”

　　這個(gè)故事里面，趙武靈王是強(qiáng)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)者的妥協(xié)往往能推動(dòng)變革。企業(yè)里面的變革，大多數(shù)改革者也是強(qiáng)勢(shì)，因?yàn)槿绻�不是董事長、CEO、大股東或有實(shí)際影響力者，很難啟動(dòng)變革。

　　不過，無論在歷史還是在企業(yè)，都有改革者相對(duì)弱勢(shì)或勢(shì)力相當(dāng)?shù)那樾危�此時(shí)關(guān)于變革的思考就應(yīng)該關(guān)注一下雷頤的觀點(diǎn)，他說，改革成功需有兩點(diǎn)，“一是要有足夠的權(quán)威，我搞改革侵害了你的利益，你也沒有辦法反抗我；二是如果權(quán)威不夠，就得有足夠的補(bǔ)償，我剝奪了你的一部分利益，給你補(bǔ)償。”很多企業(yè)變革的失敗，就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未能在形勢(shì)較好的時(shí)候就行動(dòng)，而是到迫不得已、自己權(quán)威削弱、企業(yè)明顯衰落的時(shí)候才開始，貽誤時(shí)機(jī)。

　　要言之，從中國歷史中的變革故事中我們看到的企業(yè)變革啟示是：第一，企業(yè)的最優(yōu)選擇是在 “值得維持的現(xiàn)狀”基礎(chǔ)上漸進(jìn)變革；第二，變革的時(shí)機(jī)是在有足夠的權(quán)威或交換的條件之時(shí)，是在興盛之時(shí)，而非衰落之時(shí)；第三，變革的操作層面的核心智慧是“妥協(xié)”。

　　來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)網(wǎng)