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中國(guó)零售業(yè)的負(fù)擔(dān)
許介 呂晃
在眾多國(guó)際企業(yè)聚集的中國(guó)大城市里，經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)已經(jīng)持續(xù)了25年。如今，財(cái)富開(kāi)始向二線以及三線城市轉(zhuǎn)移。到2008年前后，超過(guò)半數(shù)的中國(guó)高收入家庭將會(huì)居住在45個(gè)最大的城市之外。零售商紛紛急于搶占這塊新興市場(chǎng)，他們中的許多正在相互合并。在此過(guò)程中，傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道逐步被現(xiàn)代交易模式所取代，許多奢侈品零售商不斷涌入中國(guó)，國(guó)內(nèi)的零售商們也紛紛行動(dòng)，一些私募基金也開(kāi)始在電器以及體育用品等可能會(huì)贏取豐厚利潤(rùn)的零售業(yè)投入大量風(fēng)險(xiǎn)資金。
然而實(shí)現(xiàn)這些潛在機(jī)會(huì)并非易事。在搶占中國(guó)零售業(yè)顧客的戰(zhàn)役中，成功與否取決于零售商(特別是國(guó)外零售商)能否迅速了解中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)、地域和文化背景。以下將簡(jiǎn)要列舉一些當(dāng)前零售商所面臨的最緊迫的挑戰(zhàn)。
現(xiàn)代交易模式并非穩(wěn)操勝券
雖然現(xiàn)代零售商們想方設(shè)法取代中國(guó)傳統(tǒng)的交易模式，但是一些傳統(tǒng)商店也正在奮力反擊。例如在電器行業(yè)，35%的銷(xiāo)售額依舊來(lái)自單體店和街道社區(qū)附近的商店。而家居裝潢業(yè)更是有83%的銷(xiāo)售額來(lái)源于傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道。對(duì)于個(gè)人電腦和移動(dòng)電話，傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道所占的比重也分別達(dá)到了70%和55%。
傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道(特別是能夠容納許多小型店鋪的街市或市場(chǎng))能夠從不同商品類(lèi)別和價(jià)格上勝過(guò)現(xiàn)代模式。小市場(chǎng)的常客們認(rèn)為它們能夠提供更多種類(lèi)的商品和更便宜的價(jià)格。現(xiàn)代零售商們正憑借透明的還款政策及一站式購(gòu)物模式與傳統(tǒng)的零售商競(jìng)爭(zhēng)。
尋找統(tǒng)一與定制間的平衡點(diǎn)
除了北京、廣州和上海，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)高度分散在600多個(gè)城市里，中國(guó)消費(fèi)者的多樣性帶來(lái)了對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)本地化的需求，同時(shí)也要求不同的產(chǎn)品組合。例如，我們發(fā)現(xiàn)，某連鎖店在上海和北京的兩家分店的肥皂最小庫(kù)存單位之間存在80%的不同。此外，有些分店銷(xiāo)售的品牌是它們店所獨(dú)有的。找到統(tǒng)一管理和定制之間的平衡點(diǎn)的策略是非常重要。因?yàn)樘嗟慕y(tǒng)一管理會(huì)降低銷(xiāo)售效率，而太多定制則會(huì)降低利潤(rùn)率。
另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在中國(guó)，全國(guó)范圍的供貨商數(shù)量不多，即使對(duì)于品牌商品也是如此，所以零售商必須與多家區(qū)域性或本地供貨商合作。因而，雖然零售商采購(gòu)時(shí)可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是卻無(wú)法通過(guò)增加全國(guó)范圍的市場(chǎng)份額達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。相反，零售商只能通過(guò)增加區(qū)域及當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額，或是改善對(duì)供應(yīng)商的管理來(lái)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)與銷(xiāo)售效率的矛盾
雖然在中國(guó)前20名的現(xiàn)代零售商里只有四家外資企業(yè)(家樂(lè)福、百盛零售、沃爾瑪和Yum！)，它們和許多其他公司都宣布了激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃。這些公司往往選擇擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積而非提高現(xiàn)有面積下每平米的銷(xiāo)售量，因?yàn)樗鼈兿Ｍ嗟姆值陼?huì)帶來(lái)更高的利潤(rùn)。
事實(shí)上，隨著零售商分店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，銷(xiāo)售效率將更難提高，且它們將難以回應(yīng)本土競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者。隨著時(shí)間的推進(jìn)，如果同一家分店的銷(xiāo)售率持續(xù)下降，不斷擴(kuò)大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)將給成本線帶來(lái)巨大的負(fù)擔(dān)。銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)張和每平方銷(xiāo)售量降低同時(shí)出現(xiàn)是很危險(xiǎn)的。一種解決方法是發(fā)展本地優(yōu)勢(shì)。對(duì)于零售業(yè)而言，在本地市場(chǎng)擁有不可撼動(dòng)的地位比在全國(guó)市場(chǎng)具有優(yōu)勢(shì)更能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益。但是這就要求提高每一家分店的銷(xiāo)售率并且在計(jì)劃新店時(shí)能夠充分考慮當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商網(wǎng)絡(luò)的資源。
供應(yīng)商代表模式有利有弊
在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的初期，供應(yīng)商(或生產(chǎn)商)代表的模式十分常見(jiàn)，尤其是對(duì)于本土的巨型零售商。這些零售商就像房東一樣，將樓層面積租借給供應(yīng)商，由供應(yīng)商自己負(fù)責(zé)建立起與消費(fèi)者的溝通平臺(tái)，而物流和促銷(xiāo)則由供應(yīng)商和零售商一起合作。因?yàn)楣芾砗蜕痰暾故居晒⿷?yīng)商負(fù)責(zé)，零售商可以享受低廉的運(yùn)營(yíng)成本并得以迅速擴(kuò)張。同時(shí)，零售商的運(yùn)營(yíng)資本密集度進(jìn)一步下降，因?yàn)樗鼈兡軌蚺c供應(yīng)商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
但一個(gè)很大的不利因素在于，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的供應(yīng)商代表把供應(yīng)商利益放在零售商之前。更糟糕的是，因?yàn)樵诠⿷?yīng)商代表模式下，零售商很難將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)，也因?yàn)槊粩嘟档停鼈儍A向于通過(guò)價(jià)格或更便利的分店位置來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——這導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)、更加無(wú)休止的銷(xiāo)售面積擴(kuò)張和銷(xiāo)售率下降。同時(shí)，這種模式使零售商難以推廣他們自有品牌的產(chǎn)品。
盡管存在以上這些不利因素，零售商仍然不愿意放棄“供應(yīng)商代表”模式，因?yàn)榉艞夁@一模式，就要求零售商具備一些他們?cè)谀壳暗摹盃?zhēng)地階段”不具備的能力，包括：客戶(hù)意見(jiàn)調(diào)查、產(chǎn)品品類(lèi)管理、產(chǎn)品推廣培訓(xùn)和店鋪陳列。此外，改變商業(yè)模式雖然毛利可能會(huì)翻倍，但是固定和可變成本會(huì)顯著上升。因此零售行業(yè)的高度分散化很可能會(huì)讓“供應(yīng)商代表”模式持續(xù)一段時(shí)間，對(duì)零售商的利潤(rùn)率和銷(xiāo)售率造成壓力。
集中化與分散化管理的挑戰(zhàn)
由于快速擴(kuò)張，許多零售商發(fā)現(xiàn)難以管理其在中國(guó)的龐大分店網(wǎng)絡(luò)。各地區(qū)的不同需求讓分散化管理更為合適，相反，熟練管理人員的稀缺以及對(duì)于更高效率的追求則要求集中化的方法。于是一些零售商從集中化轉(zhuǎn)向分散化管理，又在幾年內(nèi)重新回到集中化。尤其是對(duì)于國(guó)內(nèi)的零售商，它們感到自己缺乏核心能力，如產(chǎn)品品類(lèi)管理和推銷(xiāo)策劃，這不僅僅是因?yàn)樘蕾?lài)供應(yīng)商代表模式，更是由于缺乏本地的零售專(zhuān)業(yè)人才。此外，他們習(xí)慣于所有者拍板的企業(yè)家管理風(fēng)格，過(guò)去這種方式帶來(lái)了迅速的決策，而隨著決策數(shù)量增加，這正成為組織的負(fù)擔(dān)。
(許介燊是波士頓咨詢(xún)公司的資深合伙人兼董事總經(jīng)理。溫濟(jì)棠和呂晃分別是波士頓咨詢(xún)公司的合伙人兼董事總經(jīng)理以及董事經(jīng)理。Jeff Walters是公司的項(xiàng)目經(jīng)理。)