眾多在產品上具有創新能力的小公司發誓要革iPod的命，但它們很快就發現iPod早已不是一種產品，而是一種商業模式。iPod的背后，是蘋果建立的網上音像商店iTunes，購買一個iPod，等于買下一家其大無比的音像商店(現在從iTunes購買下載的數字音樂和電影的數量已經超出亞馬遜書店)。iPod有點類似于洛克菲勒的公司在賣煤油時免費送出的油燈，有了這盞“油燈”，你就會從iTunes那里不停地購買“油”(數字音像)。因為一種購買行為的背后，隱藏著另一種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背后還潛藏著一種或多種更隱秘的需求。平庸的企業往往只能看到顯而易見的需求，而卓越的企業之所以卓越，就在于它們具有對客戶需求的還原能力，可以稱之為“需求考古學”：找到埋藏著文物的地方，并將它發掘出來，并通過一件文物還原一個時代。

　　瑞典利樂公司也是這樣一家懂得“需求考古學”的公司。表面上看，它是一家充當配角的企業——為食品飲料企業提供生產和包裝設備，因為最終消費者要的是食品，而不是食品包裝。然而，通過獨特的商業模式，利樂在液態食品產業鏈中的角色，相當于英特爾、微軟在PC產業的角色，只不過其“鏈主”的角色更加隱蔽。其獨特的商業模式，始于它對于客戶需求的敏感的捕捉，提出了獨特的客戶價值主張。利樂在中國的擴張(這里暫且不論它是否有壟斷的嫌疑)在很大程度上源于它的獨特的客戶價值主張。當利樂決定在中國大舉擴張時，乳業還是一個新興市場，新興市場上的乳品企業基本上都是初創企業，而初創企業都有不同于成熟企業的獨特需求：對包材的需求背后，是對于資金、技術和工藝的強烈渴求。它們需要貸款，但沒有銀行愿意向它們貸款。于是，利樂不動聲色地成為了一家“銀行”，以一種獨特的方式向企業放貸，并獲取豐厚的回報。乳品企業向它購買生產設備時，只需交付20%的貨款，其余的80%就是利樂變相借給客戶的貸款，客戶付出的“利息”，是以后若干年只向利樂購買包材的承諾。除資金之外，乳品企業更渴望生產技術、工藝以及市場營銷指導，利樂這個時候充當的角色，其實是一家提供從生產到營銷系統解決方案和實施的行業咨詢公司和培訓公司。通過這種方式，利樂把自己的商業基因植入到自己的客戶，形成一種隱秘而牢固的鎖定效應。當像伊利和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時候，它就為自己的產品(包材)培植了一個超速成長且同行企業難以進入的市場。

　　美國基本健康(Cardinal Health)公司之所以身處低成長行業(醫藥和醫療行業批發)卻以令人驚嘆的速度成長，原因在于它建立了與同行企業(靠賺取批零差價獲利)大異其趣的商業模式。別的企業只是給醫院送貨，而這家企業發掘出醫院在產品之外更隱秘但更迫切的需求，從給醫院送貨轉向“成為醫院的醫院”。這種被充分還原的需求，就是“客戶價值主張”。沒有它，任何商業模式都無法成立。

　　“我憑什么來實現客戶價值”？

　　與眾不同的客戶價值主張僅僅是商業模式的一個維度。從邏輯上講，只有擁有了獨特的客戶價值主張，才可能去謀求實現這種價值主張的資源和能力。但面對具體的商業實踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。清清楚楚的創意往往是無視自身資源與能力的構想，它可能確實包含著商機，但也很可能是別人的商機。商業模式通常分為深思熟慮型和應急型兩種，但實際起作用的商業模式往往都是二者的混合，是在不斷的應急之中和之后深思熟慮的產物。

　　美國電影院線的主要盈利來源(而非收入來源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐)。人們到電影院來的真正目的不是看電影，而是在閑暇時間最大限度地放松身心。電影觀眾的這種需求并不是一下子就能發現的，而是從觀眾看電影時攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完飯再來看電影等現象中逐漸被識別的。發現這樣的需求后，經營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本(以觀眾愿意接受的價格來衡量)提供這樣的產品和服務？答案非常明確而令人樂觀：接觸客戶的成本幾乎為零，而且產品和服務的渠道具有排它性。客戶不可能中途出去吃飯或購買零食，觀眾愛在這個時候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進來。如果提供這類的產品，就意味著影院擁有了一個別的產品不可能進入的銷售渠道，而渠道的排它性意味著這些產品可以以相當高的價格出售，從而獲得相當可觀的利潤。各影院之間可以就電影的票價展開競爭，競爭的加劇意味著票價出現貨品化趨勢(以略高于甚至低于成本價出售)，但銷售冰淇淋和爆米花的產品渠道的排它性(別的影院不可能到這里來賣這些產品)可以有效屏蔽貨品化。

　　從這個簡單的例子我們可以看出，客戶價值主張如果沒有相應的資源(客戶資源、產品渠道)和能力作為支撐，就難以形成商業模式。戴爾的客戶價值主張很清楚：向那些無力或不愿意購買高價格、無個性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業務構架和流程決定了它們無法實現產品的低成本和個性化配置。戴爾的客戶價值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經營整合能力是結構性和整體性的，傳統的電腦廠商的組織構架與流程與之無法兼容和吸收。

　　商業模式是什么

　　了解了商業模式的三個維度，現在我們可以對商業模式有一個相對明確的界定了。商業模式的定義有很多，但目前最為管理學界接受的是Osterwalder, Pigneur 和 Tucci 在2005年發表的《厘清商業模式：這個概念的起源、現狀和未來》一文中提出的定義：“商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(創造、營銷和交付)這一價值并產生可持續、可盈利性收入的要素。”這個定義明確了商業模式的特征，商業模式展現的一個公司賴以創造和出售價值的關系和要素可以細分為9個要素(價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型)，衡量一個企業商業模式是否合格，我們就可以用這9個要素去衡量。

　　(全文完，詳情請見《21世紀商業評論》5月刊，本文作者為《21世紀商業評論》執行主編)