運動之外管理之中

　　——專訪斯沃琪集團中國公司天梭表中國區副總裁姚忠偉

　　文/ 康路

　　“從失敗中發現趨勢并迅速地做出反應。比如運動中, 你被別人擊中了, 你會想為什么被擊中。同樣地, 在商業里也是從你的失敗或做得不理想的案例中找到新的解決方案。”

　　乒乓球、羽毛球、網球、足球、高爾夫球和擊劍, 如果一個經理人能夠掌握這么多種技巧性運動的要領, 那么至少可以判定他頭腦靈活、聰明敏銳。初見姚忠偉, 斯文而紳士且頗具親和力。他豐富的“運動生涯”也讓他看上去比實際年齡更加年輕和富有活力, 同時也不失久經沙場的沉穩和成熟。

　　姚忠偉加入天梭的日子, 就是他讓中國市場的地位不斷突顯的開始。7 年前, 天梭中國在全球市場重要性排名尚未進入前十位, 而如今天梭中國的銷量是2000 年姚忠偉接手時的4 倍。雖然天梭全世界的業務重心依然在歐洲等地, 但就單個國家的銷量而言, 中國已經躋身為全世界銷量最大的市場。

　　擊劍之外的耐力

　　姚忠偉被很多媒體稱為“劍客”, 因為他是1990 年全國大學生擊劍冠軍。尤其值得一提的是, 參賽選手中還有從國家隊退役后開始大學學習的專業運動員。但可能很少有人知道, 當年練習擊劍也是姚忠偉的無奈之舉。

　　“我是唯一一個堅持練下來的。”姚忠偉是從初一開始學練擊劍的, 當時全年級同時被選中的有一二十人。“不是因為我練得好,而是因為跟我一起去的同學, 都去改練其他項目了。因為這個項目非常枯燥, 前3 年是不可以參加比賽的, 只能練基本功, 如馬步、基本步法、身體素質等。這比田徑還要枯燥,所以跟我一起去的隊員都到其他隊了, 如田徑、跳高、跳遠, 或者去球類隊, 可以到各個地方比賽。”耐力, 是擊劍帶給姚忠偉的一種素質。

　　2006 年, 天梭全球的銷售目標為200 萬只, 天梭中國的銷量即為20 萬只, 天梭中國的業務已經占據到全球業務的近10%。“中國的聲音越來越響, 一些建議和方案越來越得到集團的重視。”姚忠偉說。然而只有他自己記得, 第一次發出“來自中國的聲音”時所受到的質疑和反對。

　　剛剛加入天梭時, 姚忠偉發現天梭表的全球形象代言人歐文在中國的知名度很高, 很得年輕人的喜愛。但瑞士總部的傳統觀念認為,天梭是擁有150 年歷史的品牌, 知名度已經很高, 天梭中國區提出的在廣告招貼設計中, 突出歐文而不突出手表的做法,是不能被接受的,因此禁止將歐文放在天梭的燈箱廣告上。

　　雖然面對拒絕, 姚忠偉仍然要用真誠和執著爭取每一次機會! 經驗告訴他, 歐洲老板在說“No”時, 還有回旋的余地。他繼續和總部溝通,“在中國知道歐文的人比知道天梭的人要多得多。”姚忠偉向總部解釋。終于, 瑞士總部同意了他的提議, 于是在中國的十多個城市, 天梭利用歐文代言舉行活動。而在2006 年

世界杯期間, 天梭不是世界杯的贊助商, 但利用歐文把自己和世界杯聯系在一起, 讓天梭的運動特性再次深刻印在足球迷心中。

　　“一般來說, 你只要練下去, 都會做出成績。最關鍵的是你能不能耐得住這種枯燥的訓練。這可能是我的一個優點: 我比較能夠忍耐做一些比較枯燥的東西。這從擊劍就可以看出來, 而我的第一份工作, 也是做最基本的數據收集工作, 我都做得很有樂趣。后來我到了吉列, 從廣州到上海工作, 在1994 年的時候, 我也能忍耐全上海一百二十年來最熱的一個夏天。在沒有空調的條件下, 做的是最基層的工作。”

　　姚忠偉之所以這么能忍耐, 是因為他很相信一句話:天將降大任于斯人也, 必先苦其心志, 勞其筋骨……“所以我相信經歷了艱苦甚至凄慘的環境, 肯定有一天上天會給我很好的機會, 讓我成長起來。所以我會堅持, 我也相信總會等到那一天。”

　　姚忠偉說服總部利用歐文代言人來拓展天梭中國市場的經過, 也再一次讓他印證了自己的這個“信仰”。大規模推廣代言人的結果是,2001 年天梭的銷售額較2000 年上升了60%, 知名度也獲得大大提高。2006 年, 知名度達到

　　25%, 大城市達到30%。

　　足球之內的敏銳

　　擊劍帶給姚忠偉的不僅僅是成為成功管理者所需要的耐力, 更重要的是還讓他具備了商戰里獨特敏銳的神經,而姚忠偉也把自己在運動方面的天賦和歷練運用到爐火純青的程度。除了擊劍高手, 他還是足球中場。“中場需要觀察能力, 可以知道把球輸送到什么地方, 能夠判斷對方進攻的路線。所以中場的隊員不需要像前鋒那樣跑得很快,也不需要像后衛那么強壯。”

　　中場所需要的觀察能力是姚忠偉練擊劍時鍛煉出來的。練擊劍很重要的是觀察能力, 要在對方開始進攻前就能判斷出來他是怎么進攻的, 是用假動作進攻, 還是比較穩定的進攻, 或是比較激烈的進攻。“要通過很細微的動作觀察來判斷, 很多運動都是這樣的。比如打網球, 要在對手擊球之前就判斷出球會飛到哪里。等對手擊球后再企圖去接,世界上沒有一個運動員能有這么快的速度。”姚忠偉對于各項運動的一通百通, 可以讓他更深入地理解天梭運動和時尚的元素及理念。

　　“運動對工作會非常有幫助。因為觀察和判斷能力換在商業中, 就是怎樣發現機會, 然后抓住它。這是非常重要的。兩者是有很多相通之處的。其實市場是不斷變化的，舉個例子來說, 中價位的手表, 幾個優質的品牌每年運作的方式都不一樣。幾年前比較多用明星來宣傳, 最近幾年大家都去開專門的專廳。作為一個好的管理者, 必須要在這些事情發生之前就能夠判斷出趨勢怎么走, 事態是怎樣發展的。”

　　2000 年姚忠偉發現可以用形象代言人推廣中價位表時, 沒有人做這件事。他第一個這么做, 效果非常好。當時天梭一下子占領了很多商城的重要位置。后來姚忠偉看到很多高檔手表的專廳, 有很多優勢, 無論是在形象、位置、貨品的展示都有很多優勢。于是天梭也決定在商場中擴張自己的位置。

　　談到自己之所以總是要比競爭對手快一點兒判斷出市場是往哪個方向變化時, 姚忠偉認為是因為他能夠“從失敗中發現趨勢并迅速地做出反應。比如運動中, 你被別人擊中了,你會想為什么被擊中我的身體。同樣地, 在商業里也是從你的失敗或做得不理想的案例中找到新的解決方案”。2002 年開創設立專廳的趨勢前, 姚忠偉發現有越來越多的手表品牌進入中國市場, 商場開始把原來4 米的展臺收縮到3 米, 盡管天梭當時的總體業績也還比較好, 但是 “更多的品牌遲早會把天梭以前的優勢都‘吃’進去”, 姚忠偉敏銳地覺察到危機。

　　“ 因為對于手表這類的商品來說, 消費者在購買的過程中并不單純是做價格的比較, 還包括品牌, 是否支持表的修護等工作。比如汽車的購買過程, 而不僅僅是購買消費品, 而且還包括消費者對品牌的信心問題。柜臺的縮小會很大地影響這種信息的傳達。”

　　“ 其實有很多辦法解決這個問題, 但是我發現最有效的辦法就是在他們的店里面設一個專廳。因為我看到很多國際高檔品牌是這樣做的, 但在中價位里還沒有人這樣做。”不過最困難的是說服商家愿意給天梭足夠的空間開設專廳。因為一開始有很多失敗的案例,“我把我們的設計畫給他們看。他們會說:‘不行, 不行,天梭賣得還不夠多。’但是終歸會有一家或幾家店同意我們試一試，結果效果非常好”。在天梭設計的專廳里,從

裝修到陳列, 都體現了一致而又不凡的氣質和氛圍。銷售業績好得讓其他店主無法再說“不”。而這一方式,已經在天梭全球進行推廣。

　　天梭在過去幾年里做的很多事情, 都是業內第一。第一個中價位品牌手表請代言人;2002 年時第一個使用DVD 電視屏幕放在天梭表陳列柜臺上; 也是第一個在中國的鐘表店里建立起自己專廳的。

　　對于團隊, 姚忠偉的管理也很有獨特之處。在薪酬水平只有競爭對手70% 的情況下, 姚忠偉凝聚團隊的“磁石”是給團隊成員成長的機會和平臺。姚忠偉是典型的溫和式領導者, 他給自己團隊成員寬松的氛圍,讓他們自由地把自己的想法說出來,甚至給他們實踐錯誤想法的機會。這也許是只有“劍客”才能擁有的仗義和包容。

　　鐘表銷售中有一個“三分之一”定律。也就是說, 一種品牌的手表,無論在一個柜臺里出售的款式有多少種, 總是會有三分之一暢銷款式,三分之一的普通款式, 還有三分之一的滯銷款式。一位北方區經理為了銷售更多的滯銷款式, 決定舉辦一次活動來清理所謂的滯銷表、由公司來承擔活動的費用, 并且給銷售員一定的獎勵。結果在活動進行了兩個月之后發現, 在所有參加活動的6家店里, 滯銷表的銷量僅僅每家店僅僅1 ～ 2 只。

　　“雖然我在活動之前就告訴這位經理, 可能結果不會很好, 但這位經理還是決心一試。我支持了他的決定。”姚忠偉說，相信那位大區經理以后不會再犯同樣的錯誤, 也不會輕易離開如此包容的天梭了。

　　姚忠偉

　　2000 年至今 任斯沃琪集團中國公司天梭表中國區副總裁;

　　1994-2000 年 吉列( 中國) 投資有限公司項目總監;

　　1993-1994 年 亨氏( 聯合) 食品有限公司高級市場統籌;

　　2001 年中歐國際工商管理學院EMBA 畢業;

　　1990 年中國大學生擊劍比賽男子花劍冠軍。

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