項兵：新洋務以全球應對全球

　　《商務周刊》：目前，越來越多的企業通過并購等手段進行國際化，其中有成功也有失敗。這給我們帶來怎樣的思考？

　　項兵：我提倡的是一種新的視野和思維。它的核心，首先是全球視野，即超越從中國看中國，要從世界看中國；超越以中國應對世界，以世界應對世界。然后是與全球視野相配套的，以全球應對全球的組織結構和能力的打造。在全球經濟一體化、跨國公司已經具備全球資源整合能力的今天，以中國應對全球，不任是在思路上，還是在策略上都會變得愈來愈不夠。我近幾年來積極倡導的新洋務，核心是一個視野和思維的創新，要求企業在全球的視野下，利用全球資源組合在全球范圍尋找最佳發展和解決方案。跨國并購是整合資源的一種手段，但新洋務的內涵遠遠超越跨國并購。

　　無可置疑，民族企業在整合全球資源的實踐中面臨的挑戰是巨大的，出現一些波折，困難甚至失敗都是很正常的。我們對這些勇于實踐的企業和企業家要多一份同情和支持。當然我們要不斷反思，善于總結和學習。沒有人知道企業成功的充分條件，以全球應對全球這個大方向是對的，我們必須向這個方向努力。我希望我的研究成果能幫助民族企業拓展他們發展的思路和戰略空間，減少他們失敗的概率，增加他們成功的機會。

　　《商務周刊》：很多人指出，我們國家這許多年的“市場換技術”策略是失敗的，品牌和渠道也被別人充斥，這究竟是由哪些原因造成的？

　　項兵：不能說我們“市場換技術”策略是失敗的，是有當時深刻的歷史背景。過去中國經濟發展取得了巨大的成功，過去的成就是我們下一步發展的良好基礎。比如說，20年前，我們根本無法談“新洋務”的核心戰法之一：市場換股權，因為當時中國市場如此之小，不可能用中國的市場去換跨國公司的全球股權。在新形勢下，在全球化的今天，在越來越多的跨國公司可以以全球化對抗全球，在越來越多的主流行業被瓜分完畢的今天，中國要成為真正強大的國家，先決條件一定要出現一批源自中國、在世界主流行業與主流市場有立足之地的企業，這是強國之本。

　　在主流行業用市場換技術的戰法，成功的概率很小。我國本土企業的發展歷程已反復證明：“市場換技術”往往難以達到扶植民族企業成為全球一流公司的預期目的。一方面，跨國公司不會輕易把先進技術轉讓給中國企業，為自己在全球培養起一個強大的競爭對手。過去的經驗證明了這點，市場雖然有一定的發展，主流行業的核心技術是換不來的，品牌也很難換來，全球渠道也換不來。跨國公司來中國市場合資，不是把合資企業一步步的變成其全資的子公司，就是把其扼殺在搖籃中。另一方面，即使中國企業獲得核心技術，在資金投入、視野、研發人才、流程及管理等方面能力的相對薄弱，也很難長期保持技術持續進步性。

　　《商務周刊》：以我為主，靠“我”來管理，有什么不對呢？

　　項兵：如果我們的思維局限在小“我”，我們的路就有可能越走越狹窄，很難成就大風流的民族企業。所以我們要在全球視野下考慮中國企業的定位，機會在哪里，風險在哪里，突破口在哪里，下一仗怎么打。在全球化的今天，我們必須了解全球，才有可能了解中國，一定要有“世界觀”。

　　舉例來說，全球資源整合中難度最大的可能是整合高端管理和技術人才。目前中國民族企業駕馭大型全球運營的主流行業企業的經驗和能力都非常有限，在并購后的以“我”為主的管理，幾乎很難成功。但管理和駕馭一個全球性的主流企業的能力很難在短期內一蹴而就的。全球一體化給中國企業參與全球競爭留下的準備時間如此之短，可能是5-10年，我們沒有歐洲的400年，沒有美國的200年，沒有日本的100年，也沒有韓國的50年。但現在的情況是，不管起步早晚，都要平等的，公平的同臺競技，再加上全球最強大的國家美國不是像當年扶持日本和韓國一樣扶持中國，而是在打壓中國的崛起。在這種現實中，如何找到民族企業在主流行業和主流市場的突破口，是“新洋務運動”要回答的核心問題之一。

　　《商務周刊》：您的很多顛覆傳統的思維引起了爭議，比如您認為在有些情況下中國企業不需要自創品牌，不需要自創技術。但不搞自主研發，會永遠受制于人。

　　項兵：在認識到市場換技術戰法的局限性以后，自主研發最近已經逐步成為國人和民族企業打造核心技術，參與全球競爭的主流思路。但是，我們必須看到，在研發上，我們在人才、視野、流程及管理上，和世界級企業有相當的差距；同時，在研究與開發方面，頂級的跨國公司已經實現了以全球人才和資源為我所用，以全球應對全球。所以，如果我們的企業在尚宥于以中國應對全球，過分依賴自主研發，民族企業在主流行業相關核心技術實現面的突破會有較大的難度。

　　更值得注意的是，在“中國威脅論”甚囂塵上的國際環境之下，由于中國企業匱乏在發達國家或地區的主流市場參與“陣地戰”競爭的管理隊伍、人才與經驗，使得一些即使擁有了核心技術的中國企業，也很難在主流市場中有一席之地。眾所周知，主流行業與主流市場的交叉是跨國公司競爭戰略的重中之重。要想切入主流市場的主流行業，需要企業從整體上具備較強的系統整合能力，其難度和復雜程度遠超過對核心技術的掌控，其挑戰不容低估。

　　我是不反對提倡自主研發、自主品牌、自主創新的，我是希望我們能超越中國視野，以全球應對全球，在全球范圍內探尋創新的最佳組合，包括研究與發展，核心技術，品牌。在考慮我們參與全球化的競爭中，超越對技術的考慮和重視。因為市場經濟的偉大之處是能產生一批偉大的商業機構，而他們中有些并沒有擁有核心技術或高科技。比如，戴爾和eBay沒什么核心技術，沃爾瑪和匯豐銀行也沒什么核心技術，他們都可以在各自領域成為世界級的企業。我們要多多關注在我國產生偉大商業機構的基因，和產生世界級商業機構的環境和人文基石。這些對現有發展思路的反思也是我提出“新洋務運動”的背景之一。

　　《商務周刊》：您的“新洋務運動”理念的核心之一在于“以市場換股權，以市場準入和訂單配置來換取股權或‘大腦’”，在您看來，這個戰略怎么去實現？

　　項兵：如果沒有顛覆式的思維創新，按照現在的模式參與全球競爭，民族企業在主流市場的主流行業的發展前景不容樂觀。新洋務要求民族企業“以全球應對全球”、戰術上要“以強制強”、“借力打力”。“新洋務戰略”的應用策略之一是“市場換股權”，即以中國市場訂單換取全球行業排名第二、第三等“圍棋九段”公司的部分股權，這首先是超越了核心技術為中心的視野；尋求中國企業與跨國公司在全球合資，而非僅僅局限于在中國市場合資。

　　以鐵路機車行業為例，看看民族企業如何戰略性配置市場訂單，在未來幾年來實現整個行業的重新排序。全球軌道車輛制造行業按市場占有率排名前三位的企業是加拿大龐巴迪公司、法國阿爾斯通和德國西門子。其中，龐巴迪年生產各類軌道機車的銷售額約為70億歐元，對外采購額約為38億歐元。如果中國企業與排名第二的阿爾斯通公司或排名第三的西門子公司進行全球合資，然后把中國未來幾年的巨額訂單配置給這個新的合資公司，就有可能將這個新企業打造成為軌道車輛制造行業的全球領先者。

　　需要指出的是，行業排名第二或第三的企業更有可能成為民族企業的全球合資伙伴。一方面，排名行業第二或第三的企業有成為全球領先者的愿望。但依靠其自身力量超越行業現有領導者并非易事，這就給了民族企業與其全球合資的機會；而行業現有的領先者一般會希望繼續獨步全球。所以，從這個角度來說，我們對行業領導者進入國內市場，要持非常謹慎的態度，除非這個行業老大愿意考慮和我們全球合資。

　　(原文發表于2006年12月26日《商務周刊》)