商道中國(guó)

　　·吳伯凡專欄·

　　JayantSinha在《新興市場(chǎng)崛起的全球領(lǐng)袖企業(yè)》(見《2005麥肯錫高層管理論叢》)中指出，在亞洲這樣的新興市場(chǎng)中能否出現(xiàn)全球領(lǐng)袖企業(yè)，取決于在這個(gè)市場(chǎng)里成長(zhǎng)起來的企業(yè)是否經(jīng)歷過獨(dú)特的市場(chǎng)難度(而不是幸運(yùn))，并在這種難度中建立起超越地域特點(diǎn)的、“可輸出的獨(dú)特能力”和“全球化經(jīng)理人”，正是憑著這種能力，企業(yè)才可能在多個(gè)市場(chǎng)獲得“穩(wěn)定利潤(rùn)的核心技能和起支持作用的組織文化”。

　　在JayantSinha看來，發(fā)源于香港的匯豐銀行、發(fā)源于印度的蘭伯西實(shí)驗(yàn)有限公司和發(fā)源于韓國(guó)的三星電子就是這樣的公司(值得注意的是，作者沒有提到一家中國(guó)公司)。這些企業(yè)的特點(diǎn)是：在他們踏上全球化征程之前，企業(yè)已經(jīng)“在其核心業(yè)務(wù)中達(dá)到全球標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)力”，“其關(guān)鍵流程已達(dá)到或超過全球基準(zhǔn)水平”。

　　反過來，那些因自負(fù)和虛榮而“走出去”的中國(guó)企業(yè)之所以焦頭爛額，就在于它們沒有辨明自己競(jìng)爭(zhēng)力的真實(shí)來源，把自己“有什么”(作為“身外之物”的外在資源)當(dāng)成了自己“是什么”(作為“身內(nèi)之物”的內(nèi)在能力)。

　　“核心能力”的概念代表著一種商業(yè)新思維，這是很多中國(guó)企業(yè)至今尚未習(xí)慣的思維方式。這種思維方式源于西方哲學(xué)傳統(tǒng)中的“本體”(Substance，本義為“背后的支撐者”)與“現(xiàn)象”(Phenomena，本義為外在的表現(xiàn)形式)之二分。

　　這就是說，在看待企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，一定要注意“外在”與“內(nèi)在”、“表層”與“深層”、“無(wú)形”與“有形”、“現(xiàn)在”與“未來”之分。而這些區(qū)分，都可以歸結(jié)為“核心能力”與“外在競(jìng)爭(zhēng)力”之分。真正的競(jìng)爭(zhēng)，不是外在資源的競(jìng)爭(zhēng)，而是內(nèi)在能力的競(jìng)爭(zhēng)，不是“為了當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)”(CompetitionforPresent)，而是“為了未來的競(jìng)爭(zhēng)”(CompetingfortheFuture，這是哈梅爾與普拉哈拉德的一本書的書名)。專注于當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)(比如價(jià)格戰(zhàn))和仰仗外在優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)，都是自我毀滅的、以喪失未來為代價(jià)的“偽競(jìng)爭(zhēng)”。真正的競(jìng)爭(zhēng)更像是一種“冷戰(zhàn)”，一種競(jìng)相培植深層能力的、兵不血刃的“冷戰(zhàn)”，即一種“深層競(jìng)爭(zhēng)”。而中國(guó)企業(yè)要在全球化競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須把精力投入到這樣的“冷戰(zhàn)”之中。

　　“能力”的隱喻：桃子還是洋蔥？

　　企業(yè)必須從關(guān)注暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變到關(guān)注可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，而要獲得可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須把視線從外在、表層、有形、現(xiàn)在，轉(zhuǎn)向內(nèi)在、深層、無(wú)形和未來。這是哈梅爾和普拉哈拉德的基本思想，而“核心能力”的概念是這種思想的體現(xiàn)。

　　上個(gè)世紀(jì)80年代，日本企業(yè)稱雄世界，關(guān)注和研究日本企業(yè)成為美國(guó)企業(yè)界和管理學(xué)界的一種風(fēng)尚。哈梅爾也是通過對(duì)日本企業(yè)的研究總結(jié)出“核心能力”的思想的。日本企業(yè)有一個(gè)明顯的特點(diǎn)：表面上它們以“器”(制造業(yè))見長(zhǎng)，但“器”的背后是一種“道”。比如“精益制造”表面上是一種工藝和流程，其實(shí)是一種“文化”，一種“制造之道”。

　　日本文化的特點(diǎn)之一，就是在有形的、日常的活動(dòng)上修煉，精益求精，上升為一種“深度的精通”和內(nèi)在氣質(zhì)，如把飲茶變成“茶道”，把擊劍變成“劍道”，把格斗變成“柔道”，等等。哈梅爾提出“核心能力”的思想，靈感就來自日本文化中的、這種被稱為“道”的內(nèi)在能力和內(nèi)在品質(zhì)。

　　但核心能力這個(gè)概念很自然地引發(fā)了一個(gè)問題：內(nèi)在、深層都是相對(duì)的，那么什么樣的能力才真正算得上是深層、內(nèi)在的能力？核心能力的形成過程，是一個(gè)由表及里、去粗取精的過程。但這顯然不是一勞永逸的過程，而是一個(gè)“精益求精”的過程。日語(yǔ)中有一個(gè)詞就是表現(xiàn)這樣的過程的———Kaizen(意為“持續(xù)改善”)。

　　所以，哈梅爾在提出“核心能力”概念之后，很快就意識(shí)到這個(gè)概念的局限性和誤導(dǎo)性。能夠讓公司獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“內(nèi)在能力”不是一種靜態(tài)、固化的能力，而是一種動(dòng)態(tài)、彈性的能力。大量的案例表明，公司憑借令對(duì)手難以復(fù)制的能力的確能在一段時(shí)間內(nèi)獲得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但也正是這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)讓公司形成路徑依賴，公司的創(chuàng)新能力在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)庇護(hù)下逐漸衰減，核心能力硬化。當(dāng)環(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，公司因難以應(yīng)對(duì)而猝然倒下。

　　這就是說，本來對(duì)公司意味著福音的核心能力，具有一種阻止公司進(jìn)一步尋找核心能力的傾向。本來是內(nèi)在的核心能力，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，會(huì)逐漸成為一種外在的資源。這就是“核心能力的詛咒”。

　　為了修正“核心能力”的謬誤，哈梅爾先是提出了“公司想象力”的概念———核心能力的傲慢和偏見很容易抹殺公司的想象力。而一旦喪失了想象力，公司就可能核心反被核心誤。所以，對(duì)于擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的公司來說，想象力可能比競(jìng)爭(zhēng)力更重要。

　　隨后，哈梅爾又提出了融“核心競(jìng)爭(zhēng)力”與“公司想象力”于一體而又超越二者之上的概念———“戰(zhàn)略適應(yīng)力”(StrategicResilience，或譯為“戰(zhàn)略彈性力”)，他把它定義為：“對(duì)深刻、長(zhǎng)期地影響公司核心業(yè)務(wù)盈利能力的趨勢(shì)不斷進(jìn)行預(yù)測(cè)和調(diào)整戰(zhàn)略的能力。”

　　換言之，戰(zhàn)略適應(yīng)力是一種在變動(dòng)不居的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中避免戰(zhàn)略老化的能力，一種對(duì)公司的戰(zhàn)略方向和盈利模式進(jìn)行“持續(xù)改善”的能力。在一個(gè)破壞性創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期不斷縮短的時(shí)代，對(duì)公司來說最重要的，不是“打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”，而是透過既有的核心能力，找到更內(nèi)在的能力。公司的能力結(jié)構(gòu)的隱喻不再是“桃子”(尋找內(nèi)核的過程不是一次性完成的)，而是“洋蔥”———每一次你都以為找到了“內(nèi)核”，但每次找到的內(nèi)核都是下一個(gè)“內(nèi)核”的表皮。

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