◎劉賢方

　　美國理工大學(NYIT)商學院副教授、終身教授，負責學校的中國MBA項目，兼任中美一些大公司顧問“把握機遇”是當今中國社會最流行的一句話。那么，到底什么是“機遇”？所謂的機遇，并非那行情看漲的行業，供不應求的市場，那里或許有“機會”，卻并非每個人都能捕捉到機遇。

　　設想一下，只要有機會，就有追逐者，且追逐者又會多于機會，那就必定有競爭，有淘汰。例如，重點大學招生，不是錄取所有的優秀學生，而是從高分到低分，額滿即止；公司招聘總經理，即使所有的候選人都極其優秀，他們中除一人之外，其余都將是落選者。

　　競爭中誰最有可能成為勝利者？是那些能在經營中創造出自己競爭優勢的人。

　　但是，什么人會有競爭優勢呢？這就因人而異了：有些人是在發揮自己的長處，那就很容易創造出競爭優勢；有些人是在以己之短去搏，就缺乏

競爭力。前些年電腦行業炙手可熱，在美國的華人中就形成了被戲稱為“全民學電腦”的局面。有些人改行后干得挺不錯，但也有些人天資不在此，只是趕浪潮，不僅學得艱辛，畢業后也沒有競爭力，在行業不景氣時，就首當其沖地“下崗”了。所以，所謂的“把握機遇”應該是“揚長避短+追求機會”的選擇。

　　至于那些同行業的公司，其成敗短長顯然與內部因素有關，因為資源（Resources）、能力（Capabilities）和核心競爭力（Core Competence）各有不同。而策略學就是通過內部分析，運用SWOT（Strength-Weakness

　　-Opportunity-Threat）分析法，去了解企業的優勢和劣勢，并強調要以自身的優勢去追求機會、克服危險，那才真正是“把握機遇”。

　　孫子說：“知己知彼，百戰不殆。”大家都知道，要能有效地競爭，“知彼”不易，豈知在更多時候，“知己”更難。很多公司就是因為不了解自己，付出了沉重代價。

　　凱瑪特（Kmart）曾是美國最大的折扣百貨連鎖店，在1990年時銷售總額仍大于沃爾瑪（Wal-Mart）。但沃爾瑪后來居上，通過經營上的一系列創新，如繞開中間商，集中采購、自建運輸車隊與物流中心、大力發展百貨與食品相結合的超級中心(Super Center)、提升信息系統等，迅速地在規模和效益上把凱瑪特遠遠甩在了后面。在2001年，凱瑪特銷售額370億美元，而沃爾瑪已達到了2180億美元。然而，凱瑪特卻念念不忘過去的輝煌，為奪回行業的王冠寶座，它無視沃爾瑪在成本上的巨大優勢，一意孤行地去打價格戰，那不是“叫花子與海龍王比寶”———無知無畏嗎？最終凱瑪特一敗涂地，在2002年1月21日宣布破產。

　　“Kentucky Fried Chicken”（

肯德基炸雞）在美國乃至全世界家喻戶曉。1991年，公司決定將名字改為“KFC”———因為公司決策層認為，當今人們更加注重健康，會在潛意識中排斥油炸食物。為塑造“KFC”新形象，公司耗資巨大，然而，在多年的掙扎后，突然醒悟到，“Kentucky Fried Chicken”的實際含義，仍然是公司最有價值的無形資產。所以，最近又恢復了這個名字。為這樣的來回改動所花的錢不是很冤嗎？

　　堅持低價路線的美國西南航空（Southwest）公司，效益在行業中名列前茅，它有一系列極具特色的經營方式，如采用同一型號的機型（

波音737）以減少維修與培訓成本、取消航途正餐、不指定乘客座位、直接銷售機票、以點對點的航線取代傳統的樞紐輻射航空網（Hub and Spoke）等。憑借成本優勢，它是“9·11”后美國唯一贏利的航空公司，可是模仿它的許多航空公司很多都失敗了。1994年美國聯合航空公司（United Airline）成立了一家獨立公司———Shuttle by United，那是西南航空經營方式的翻版，它從舊金山到洛杉磯的單程機票竟只賣19美元。然而，成功的模式可以復制，卻無法復制模式的成功，最終聯航還是把它并入了主營業務。顯然，即使經營同樣的資源，卻因所長不同，還是無法獲得同樣的結果。簡單模仿是無法創造競爭優勢的。

　　英特爾公司當年首先開發了DRAM芯片，是該行業的創建者，然而，在1985年，英特爾卻宣布退出這一產品市場，因為英特爾明白，當技術被更多公司所掌握時，它就沒有競爭性了———它的效益來自于不斷地開發高技術含量的新產品。

　　AMD總裁兼首席運營官德克·梅爾（Dirk Meyer）最近在訪問上海時說：“電腦行業已經成為一個病態的行業”，因為做電腦芯片的英特爾的毛利率是40%左右，而賣電腦的戴爾的毛利率卻只有5%。———這其實不奇怪，英特爾的核心競爭力在壟斷技術，它賺的是壟斷利潤，這完全不同于戴爾那種成本領先的商業模式。但是，AMD近年來急起直追，英特爾的技術優勢正在喪失。AMD 2005年銷售額57.1億美元，不過英特爾一個零頭（1130.5億美元），可AMD的本益比是29.2，而英特爾只是17.8。顯然市場更看好AMD的將來。

　　公司的競爭優勢不同，它們的核心競爭力也就不同，某項資產對一公司是個燙手山芋，而對另一公司也許就是一塊寶了。IBM個人電腦業務部門連年虧損，既沒有技術的壟斷，又沒有分銷渠道的優勢，要重整旗鼓也難，倒還不如趁早將它賣了。IBM的強項在研發，在以價取勝的競爭中它沒有優勢；然而這卻正是聯想所擅長的。所以這次虧損的買賣還有買方。

　　公司規模大了，就會滋生官僚習氣（Bureaucracy），也就制約其創新能力，這是大公司難以避免的。怎么辦呢？思科公司（Cisco Systems）的秘訣是不斷收購，每年至少買進40家科技公司。也就是說，它的強項不在開發新技術，而是判斷力———決定哪些研發項目最具有潛力；是組織能力———有效地將新公司與現有體系整合并調動其技術人員的積極性；是行銷活動———以最有價值的方式把新產品推入市場。

　　一個企業通過內部分析，去剖析自己，才會知己知彼，才有真正的大智大勇，方有望從機會中抓住機遇，去有效競爭。