文 / 劉 戈

　　“我們開著一輛雷克薩斯……這是125號公路，油門踏板卡住了……有麻煩了……剎車失靈……接近路口了……堅持住……老天保佑……保佑……”這是美國911報警電話在2009年8月28日晚6時35分的電話記錄。當時一輛豐田雷克薩斯ES350正以極快的速度行駛在加州圣地亞哥附近的一條公路上。錄音在一聲轟響中結束。駕駛員和他的妹妹、妹夫等一家四口全部喪命，而駕駛員恰是當地一名交警。

　　如果沒有這段錄音，豐田汽車長時間以來關于汽車油門踏板問題和客戶之間的糾紛，依然會處于混沌狀態——盡管在此之前，相關投訴不斷。

　　豐田怎么了？人們都在幫著豐田尋找原因。

　　承認最好改的錯誤

　　主流的說法是，豐田狠降成本惹的禍。豐田章男在美國國會上也認這個賬。這種說法可以讓矛頭對準豐田上任社長，把責任推到企業決策環節中。為降低成本，豐田采用大規模的模塊化生產，這也直接導致了一個部件發生故障，多款車型同時召回，甚至一些采用了同一供應商的不同企業生產的車型也受到了牽連。另一種說法是，急于爭奪世界第一寶座的心理害了豐田，這種說法似乎也得到了豐田高層的認可。

　　壓縮成本、勇爭第一導致質量問題，這似乎是一個可以自圓其說的解釋。但這和事實之間有著過于迂回的因果關系。你可以用這兩條解釋世界上所有企業遇到的任何問題。但是，世界上哪個企業又不是因為這兩個原因而在競爭中脫穎而出呢？于是這成了一個悖論。

　　那么，豐田為什么會認可并隨聲附和這樣的歸因呢？其實，承認這兩條對豐田化解危機非常有利。原因是，其一，這的確是事實，盡管是模糊的事實；其二，這種錯誤是所有企業都會犯的錯誤；其三，這種錯誤是容易改正的錯誤；其四，這種錯誤是管理者的策略問題，而不是企業的本質問題。

　　當然還有人幫著豐田找出另外一個豐田不好說出口的原因：這一切都是競爭對手的陰謀！郎咸平教授為我們講述了一個精彩紛呈的“潛伏”故事：為什么美國媒體窮追猛打豐田？因為迪米特斯·比勒。這個豐田汽車北美公司的前雇員，源源不斷地向媒體提供獨家猛料。這無疑是福特設的一個局，而這個局，前面是一場悄無聲息的“潛伏戰”，后面又是一場招招斃命的“狙擊戰”。比勒曾經是受雇于福特的律師，為福特辯護了幾個大案，于是很快得到福特汽車的賞識，重點栽培、全面培養。之后，豐田看到這個人幫福特打官司能力不錯，于是禮聘加盟。比勒在幫著豐田打官司的同時，掌握了大量證據，這些證據后來成為國會打擊豐田最有利的武器。

　　陰謀論一直有市場的原因是，當你為某件事或者某種現象設置一個沒有道德底線又足夠聰明的壞人或者壞團體的時候，所有的疑團都會得到合理的解釋。

　　不過豐田盡管一而再、再而三的犯錯，但還沒有昏庸到用陰謀論為自己開脫的地步。對于有可能存在的競爭對手惡意打擊的問題，不管心里是否懷疑，但在任何公開場合，豐田決口不提。在危機面前不為自己找借口是危機公關的一條鐵律。顯然，豐田對這一點是清楚的。

　　在美國國會，豐田章男遭受到了議員們的羞辱。但我想問的問題是，如果不被羞辱那么他去做什么？如果豐田章男獲得了禮貌的對待，那反倒是一個對豐田來說不利的結局。強勢人物遭受羞辱是獲得同情進而被支持的最有效辦法。在英國有一個著名的脫口秀節目，主持人以尖酸刻薄聞名，但每到選舉日臨近的時候，政治人物們卻爭相上他的節目。為什么？因為只要遭受一次他的羞辱，就會有大量的選票進賬。豐田在美國國會遭受羞辱帶來的直接好處就是，擁有豐田制造廠的肯塔基等多個州的州長都聯名寫信給美國眾議院，表示“豐田為當地創造了就業機會，活躍了地方經濟，應當受到公平對待”。豐田在美國有五大制造基地，雇有17.2萬名工人，1200余家經銷商。豐田章男如果不遭受一番羞辱，這些地方父母官們，怎么好意思出來替他說話呢？

　　綜上所述，在危機真正爆發后，豐田無論是召回措施、對事故原因的分析、認錯的態度、認錯的方式都沒有問題。所以，豐田的問題根本不是所謂的危機公關的問題，也不是豐田的精益管理方式出了問題，遭福特陷害更是無稽之談。豐田的真正問題是，豐田變“修”了。和眾多的大企業一樣，豐田在美國得了大企業病。

　　大企業的慢性病

　　汽車工業是一個技術上一百年前就已經成熟的行業。至于油門踏板偶爾踩下去復位不及時問題，從設計的角度看，是一個普通工程師一個工作日就可以解決的問題。但問題的核心是——誰能把這個任務交給一個普通的工程師？

　　豐田車系油門踏板的問題由來已久。美國國家公路交通安全管理局(NHTSA)的數據顯示：自1999年以來，豐田公司共接到2152個對速度失控的投訴，其中116個專門針對油門踏板失靈。但顯然，所有這些信息，都沒有匯集在一個對公司一心盡責的管理者手上，更不用說將改進措施付諸實施。

　　什么是“大企業病”？日本立石電機株式會社的立石一真首先提出這個概念。1979年，卸任總經理的他開始總結自己企業經營現狀時發現，表面上看，企業不存在什么問題，而且企業的銷售值和利潤也都呈上升趨勢，但看一看企業內部的管理，就會發現的確存在著明顯的問題。他察覺到自己的企業對許多行為反應遲鈍，譬如：“減少庫存”的指令難以立即兌現。譬如：對顧客“能否生產這樣的商品”等要求，有時竟然要花費二三個月的時間才能給予滿意的答復。再譬如：企業的產銷銜接嚴重不到位，市場旺銷產品短缺，生產不能及時補貨，滯銷產品仍在一個勁地生產，并源源不斷地發往市場。立石一真會長把諸如此類的現象概括為“大企業病”。他給大企業病下的定義是：無痛慢性病。病癥是：決策緩慢、溝通不暢、員工責任心下降。

　　豐田用了50年的時間，成為美國最主流的汽車生產商，同時也把一個當初戰戰兢兢、如履薄冰進軍海外市場的初生牛犢，變成了官僚主義盛行的美國式大企業。

　　二十多年前，豐田是為了應對貿易保護而被迫在美國開辦工廠的。他們深知，美國的利益集團有非常強的活動能力。環保組織、工會、行業協會、競爭對手都會成為豐田在美國發展的障礙。未雨綢繆，豐田在布局的時候就考慮到如何建立自己的統一戰線。豐田把工廠設在了工會影響力小的南方。豐田不將成品車組裝廠和發動機廠集中到一個地區，在意識到成本會增加的基礎上，將其分散到多個州。通過分散生產基地，能夠擴大對豐田懷有好感的由州長、地方議員、各州選出的聯邦議會議員組成的關系網，抑制保護主義政策的抬頭。

　　豐田把自己先進的管理模式帶到了美國：高管的薪酬不超過普通員工的10倍；豐田生產線上的每一個員工隨時都有權力拉報警燈繩，讓生產線隨時停下來，隨時解決任何問題；豐田的各級管理人員不向美國汽車公司的管理人員那樣西裝筆挺而是和一線員工一樣穿工裝；高級管理者沒有固定的車位，誰先來誰先停；豐田主動服務社區，每年都為改善當地的教育和社區環境捐錢捐物。

　　豐田在美國保持的是一種“外圓內方”的狀態。一方面在和供應商的關系等方面充分的本土化，一方面在內部管理方式上堅持自己的方式。這樣的一種狀態，讓豐田在美國平穩快速增長。同時，企業運作的靈敏性得到保持。1989年，豐田在美國建廠不久，有客戶投訴凱美瑞車窗打不開，這一看似不起眼的問題，迅速傳遞到高層。豐田果斷決定召回50萬輛車。質量問題不但沒有給豐田帶來太多負面影響，因為及時、真誠的召回行為，為豐田贏得了廣泛贊譽。

　　20年過去了，當初反應靈敏的豐田，現在卻行動遲緩，更糟糕的是，員工不再像過去那樣把企業的興衰當成個人的榮辱。病來如山倒，病去如抽絲，罹患大企業病的豐田恐怕要花很多時間來治病療傷。但愿，這個以豐田生產方式成功征服世界的企業，能再為我們提供一個成功治愈疾病的案例。管理

　　(本文作者系央視經濟頻道《今日觀察》評論員)

　　責任編輯：李 源