華商名人堂全國高校巡講——中海地產走進上海交通大學

　　演講題目：組織流程管控——房地產企業的成長與管理

　　演講人：中海地產集團副總經理 葛亞非

　　時間：2007年11月10日(周六) 晚 18：00-20：30

　　地點：上海交通大學安泰演講廳

　　致辭嘉賓：經濟觀察報副社 陳 輝

　　對話嘉賓：上海交通大學安泰經濟與管理學院不動產與項目管理研究中心主任 屠梅曾

　　活動主持：《經濟觀察報》華東新聞中心主任 薛惟中

　　薛淮中：各位老師，各位同學，謝謝大家在周末的時間來到管理學院的課堂。我是《經濟觀察報》華東新聞中心主任薛淮中，非常感謝大家參加今天的華商名人堂高校巡講活動，首先請允許我介紹一下到場的嘉賓，他們是中海地產集團副總經理葛亞非先生。上海交通大學安泰經濟與管理學院不動產與項目管理研究中心主任屠梅曾先生。《經濟觀察報》社副社長陳輝先生。華人名人堂是我們報社已經舉辦了五年的品牌活動，已經在各個高校演講超過了一百多場，這個活動主要是邀請我們國內頂尖的企業領袖，以及一些海外歸來的中國以及外國企業的領導人走進各個高校分享他們成功的經驗與企業管理的心得。今年邀請的是中海地產走進上海交通大學。首先，讓我們有請本次活動的主辦單位《經濟觀察報》副社長陳輝致詞。

　　陳輝：尊敬的葛總，尊敬的屠教授，尊敬的同學們，老師們，晚上好！我記得上次來上海交大的時候是1983年，我大學畢業以后第一次來上海交大采訪，這是我曾經非常向往的學校，可以說是在中國工科院校的頂尖院校。剛才我還跟屠教授說，甚至可以忽略了清華，如果把上海交大和西交大整合可以說是中國最具影響力的工科院校，所以我非常崇敬這里的老師和學生們，我代表《經濟觀察報》對大家的到來表示衷心的感謝。

　　《經濟觀察報》大家今天都看到了，這是只有短短六年歷史的一個財經的媒體，但是在這六年中間，我們創造了一個品牌叫華商名人堂，主要請中國最著名的CEO和我們的MBA在學校進行對話和交鋒，主要目的是相互之間交流，相互之間學習，CEO們能夠把他們的經驗分享給大家，我們MBA能夠看到這些CEO的風采，因為今后的CEO就是你們，在你們中間。所以，我們堅持了五年，一百多場，幾乎走遍了中國最著名的高校，今天來到上海交大，我們非常榮幸。這是第一句話，第二句話，我們請到的CEO中間有各行各業，包括IT、汽車、家電等等各方面，比較少的請到地產行業，今天有幸請到地產行業的CEO來講，一定會有一些新的東西，因為大家應該記得比較清楚，中國經濟競爭比較充分的像汽車行業、IT行業、家電行業都有自己的領導品牌，IT有聯想，家電有海爾，汽車也有很多。但在中國地產行業，包括我自己都不是特別清楚，我曾經說句話，中國的地產行業可以說污泥濁水，大大小小，參差不齊，真正有沒有好的地產行業出污泥而不染呢，今天來的中海地產可以說是中國最好最優價值的企業，我曾經跟中海的老總有過一次交流，大家有沒有買過房子，在中國其他城市如果跟地產商買房子，你不知道收到的合同書和房屋介紹有多么厚，有多少，我買的大概有20頁紙的合同或者是產品介紹。中海在香港交房的時候，光它的樓書和產品介紹有多厚呢？要超過三十公分，所以它交出的東西不單單是一個房子，是完整的科學體系和產品書，說明這個公司是在香港經過多么殘酷競爭中間成長的公司，據說香港每15個人中間就有1個人住在中海，這樣的企業做的產品的品質大家可想而知，我不多羅嗦，我想大家更愿意聽到的是葛總今天的演講，再次感謝大家，謝謝！

　　薛淮中：謝謝陳輝先生，我的了解來說，中海地產可以用三個主流來概括，一個是主流的城市，主流的地段，主流的人群，當然也是主流的價值。今天到場的中海集團副總經理葛亞非先生，他首先在上海工作了十多年，先生從事土木工程，因為他畢業于清華大學的土木工程系，然后慢慢轉移到房地產管理，目前任中海集團副總經理，他今天的演講題目是組織流程管控，房地產企業的成長與管理，有請葛亞非先生。

　　葛亞非：大家晚上好，離開學校很多年了，再返回高等學府的講臺有很多壓力，尤其是上海交通大學也是我以前仰慕很久的一個著名學府，也是歷史最悠久的學府。宗旨我查了一下，求實學、務實業，正好跟中海公司有一些相似之處，因為中海也是一個辦實事求實效的企業。希望今天能將自己在社會實踐中的一些企業管理的體會貢獻給大家，對大家有所比翼。

　　今天演講題目是組織流程管控，房地產企業的成長與管理。這個多少是MBA的術語，可能大家學MBA過程當中已經聽到很多這樣的名詞，我只是把實踐中的體會貢獻給大家。主要講四個部分的內容，一個是中海地產的成長，第二個是組織的變更，第三個是房地產企業開發流程的建立，第四個是企業的成長的平衡與管理。

　　中海地產是非常著名的行業，我們是誕生于香港，輻射于澳門，我們牽頭發展中國海外大廈…海灣等項目，中海歷史是很長的，從最初深圳的第一塊土地招開掛，就開始參與中國的房地產建設，在1988年。目前為止我們整個在香港上市公司市值已經達到500億，上個星期入選為整個香港恒生指數股，我們所謂的藍籌股。這是我們在一些簡介。但是中海地產真正成長后面一些數據，我想給大家展示一下。

　　今天主要講地產行業，我們過去從79年一直到88年左右，我們主要在香港做承包建設，也是最大的承包商，那段歷史我不多說，我主要講近幾年中海地產在國內房地產的發展情況。

　　01年開始，我們的銷售額到07年，從30億左右今年為止現在統計180億沒有問題，估計年底會到200億。投資支出，02年從28個億，今年估計也是超過200億。新增項目，房地產也是滾動開發的企業，02年、03年我們的增長最初53個億，現在一年項目投資額已經接近300億，未來會保持平穩的增長，項目擴大會有更多的增長。

　　這不是上市公司的數據，只是上市公司其中一部分地產的數據，跟我們年報不一定完全吻合的，我們凈資產01年國內只有三十多個億，現在為止整個凈資產168個億。這個增長也是非常之快的，我們的利潤01年大致一個多億到兩個億，今年為止可能是26個億。你們可能覺得房地產是個暴利行業，但是跟銷售額比較的話，我覺得未必完全是暴利的。

　　我們產業布局從01年開始進行大規模的擴張，99年以前，我們只有四個城市，廣州、深圳、上海、北京。99年成立了成都公司，2000年到03年我們又成立了長春、西安、中山、成都這些公司。到目前為止，到07年我們成立了大連、沈陽、青島、天津四個公司。總共現在我們覆蓋全國大約有20個城市左右。從2000年一個公司只有一個項目，目前為止我們手里有六十多個項目，這是整個公司成長的過程。

　　下面講組織的變更，大家都學MBA或者EMBA的，學管理的，許多是案例教學，我想中海地產就可以看成是一個案例。我們需要探索的是中海地產成長背后的因素和動力。企業首先是個人群組織，有著共同的利益和目標。我比較欣賞華南陳中華教授(管理學教授)，他研究中國行業先鋒企業時，將利益共同體作為企業成長的導引因素，企業在利益的驅動下總在不停的發展狀態中，所以組織都會因目標追求的結果和獲取的成果的方式不同而有所不同。我們就可以從組織變更的痕跡當中來觀察一個企業的成長，這也是非常有趣的現象。企業管理的領域最初追索到哈佛商學院拉格爾教授，組織包括角色、單位、項目，整個組織的研究組織內的項目內的個體和各項目之間的正式關系，幫助組織提高運作效率，這是最主要的，盡快達到它的理想目標。

　　大家以后都會進入企業或者政府，如何規劃大家在今后一個組織中的職業生涯？在組織中，你的能力如何？崗位在哪里？是職員，還是部門經理、還是項目經理，我們看到比較簡單的圖表，可能我們很多在座的想，這個總經理最適合我。但實際上，這是我們中海最初的一個非常簡單的公司組織架構圖。也是我們所有中海公司在每個地區成立一個雛形，大概十幾個人到三十幾個人，是單向的運作，很多部門，整個公司的運作就是一個項目部或者項目公司，也沒有所謂現在我們管理學上的水平化管理，垂直化管理，你想當這個老總蠻累的，柴米油鹽醬醋茶，開門七件事都由你一個人抓，這是我們最初的組織架構圖。隨著企業的成長，在這個表中，我們職業生涯當中可能會講，這個表總我做個助理總經理，或者副總經理就可以了，拿錢不少，干活不累。公司項目多了，有總承包項目和地產項目，頭緒多了，作為其中一個公司的老總可能需要搭班子了，需要有人幫忙，需要中間一些位置。這里面就多了一個設計部，因為有地產項目了，需要進行設計，只好分離出一個設計部來，這時候產品的品質不是非常好的。這相當于我們96年左右的時間，也是我們第一代產品，像深圳的海利，海連，上海的海華，萬科也是一家指明企業，它同時也有很多產品，你像古北的項目，七寶的城市花園，現在看來這些項目從房地產目前的水準來看是很差的，也不太相信，當時是萬科的產品，或者中海的產品，不過歷史還是歷史，現在我們講那個項目上面還打著很大的標識牌。再成功的企業，在它進展過程當中，可能也有它不成功的一面。

　　這個圖表當中，你們認為自己應該是什么崗位？有沒有說我要當總經理的？(沒有人舉手)，野心大的就舉手說我做個總經理也不錯，野心小的可能講講我搞個物業管理也不錯，還有人可能這輩子搞管理嘛，做個項目發展經理也可以，現在我們項目發展經理做的也很多。我們MBA過了五年怎么定位，到這也困惑了，因為企業還是成長了，這里面十個職能部門，公司在這些部門里面是怎么運作的。我有一個校友畢業十幾年了，到現在只管轄我們的行政公關部在其中一個分公司。上市的以前的項目部它的職能也發生了一些改變，這是我們項目部的一個職能，如果再加一些資源系統，把人事、行政，跟剛才一個小公司沒有分別的。如果這輩子做個項目經理，可能也不錯，叫吃喝不愁。我在廣州的時候，處于這張表和這張表的轉換過程中，當時公司有十幾個人，十幾個大學畢業生，工作了三年到五年，整個管理層大概一百來人，學生基本處于主管級，主要是主管級和副經理級，當時我問他們職業生涯規劃，無一例外的，這個小公司，我最好能當總經理，但是位置只有一個。看著總經理是很風光的，成天在外面忙忙碌碌，請客吃飯，下面還有一批人可以指揮干事情。在當時的機構調整當中，我們這些畢業生就對這個部門設置，名稱位置提了一堆意見，有些認為沒有職位，出去辦不了事情，就弄個總經理、總監、主任，我們公司在職位上面安排很多技術職務，結果出現的是事情還是辦不成，現在社會上也很多，這個企業你去看看，出門一遞都是總經理名片，一看名片還是集團公司，還不行總裁、CEO、主席，有的就是一人公司，在香港是特別多。一問什么意思？CEO就是總經理，其實英文翻譯過來真正的含義不是這個。因此，我是對員工講，名稱是虛的，是次要的，關鍵是企業的實力，我給你一個總經理做也可以，有些私人公司很多的，總經理、總裁，但是沒什么實權，真正做好一個合格的地產公司的項目經理，如果說我們在一個地產公司的這個項目部里，你做好一個項目經理的話，我看離這個總經理的距離就很近的。

　　公司運作的時候，我們講一個矩陣化的運作。公司大了，項目部多了，整個公司的運作，職業化就是講矩陣化運作，這就表明一個矩陣化的流程，這是公司內部一些運行的方式。以前那種層級管理不適用了，規模擴大了，管理要創新，這種矩陣化運作盡管教科書說了很多，也是節約資源提高運作的組織效率模式。缺點就是它是個雙重領導，剛開始我們出去工作的人很多不適應，上面有兩個頭頭去指揮，大企業和學校里面一樣的，有很多雙重領導的人，可能你要協調這些關系，這是教科書上面一些講法。

　　這張表格是現在我們中海集團地產方面的一張管理架構圖，最上面一層是我們整個在深圳一個總部的職能部門，底下的就是各地區公司了，這是我們從四家公司到十九家到二十家公司，短短五年以內就發展起來，除了圖表標示的以外還有很多委員會，比如投資委員會，營銷評審委員會。現在很多畢業生一去了公司企業，總想職業生涯從總部開始，如果進入我們公司的總部，沒有幾年工夫，北都找不著，不知道這些事情怎么運作的。剛才好在大家沒有舉手，我想野心再大的人在這種架構圖里面當上總經理也是不容易的。

　　這是現在流行的一種組織架構圖，這個組織架構分成五個部分組成，第一部分策略性高層，在最上面一部分，還有一部分叫技術資源部分。另外資源型的，主要是一些法律、人力資源、客戶服務，財務這些。中間有個中間管理層，最后是底下運作軸線部分。沒有一種架構放在任何組織產生最佳的效果，但是我個人認為這張圖表可以說代表現代企業的一種運作模式，它主要擺脫了，剛才我們看的層級管理，關中模式關門類的，它強調企業主要是內部的溝通、協調、專業和團隊等組織的一個特性，包括你個性的解放，這種架構圖里我們尋找自己的位置就會比較容易，我是內向的，可能我需要做技術的，我屬于幕僚人員以后做企業的幕僚高手，我們搞管理的也可以做行政管理、人力資源這些，這時候，我們的出路就很多，包括我們在運作軸線上，位置也有很多。

　　這張圖位置是比較容易，想升遷是比較難的。即使到了頂部策略性高層在企業年數要非常之長了。今日少年明日老，長到最高層的時候確實需要你很多的職業經歷。大公司看個人的能力、機遇、團隊的組成、行業的選擇等等，小公司要一步一步把小公司做大，大公司可能要一步一步升遷，基本職業生涯最終還要從最終軸心再開始，統通俗講基層鍛煉，如果沒有基層運作的經驗，你到上面去以后就會變得非常困難，我們中海整個團隊的成長也基本從底下運作軸心到中間管理層到策略性高層的成長，短短幾年，所謂人長一分，事業長幾分，從三十幾個億做到今天兩百多個億，這個成長過程是非常艱辛的過程。

　　組織圖表的形式，有水平式、垂直式，因為組織變化當中不斷變化組織圖表，包括市場劃分事業部制的，矩陣式的。五種協調方式，把一個企業的總體變成協調起來看。任何的各種組織圖表都有你的一個優點和缺點，剛才講矩陣式架構就是這個意思，企業是永遠處于一種沖突和矛盾體當中，我們不是找一張最完美的組織結構圖，廣州公司在組合的時候，曾經試圖找一個，但是找不到，不同的組織圖表都會看出彼此妥協的痕跡，重要的是在企業的整合過程當中，各個部門員工彼此取得信任的關系，而且開始重視如何攜手合作，共同面對市場的挑戰，形成團隊的協同作戰的優勢，這才是企業前進的真正動力。剛才我講的陳中華(音)教授對現代的企業，中國的企業進行了一個劃分，對所有的企業來說發生了三個根本性的變化。第一個就是企業時代的結束，顧客時代的開始。第二講個人時代的結束，團隊時代的開始。第三個是單方主導市場結束和價值轉移的時代結束，可以說現在我們整個企業去競爭的，除了市場以外，我們是一個團隊競爭，單打獨斗的競爭在中國現在市場經濟的社會上不復存在的。

　　團隊修煉也是企業重要的一環，現在我們講戶外拓展訓練主要講團隊訓練，可以說，成功的企業一定是團隊訓練最好的。反過來，如果說在面對競爭如此激烈的市場環境當中，企業內部彼此因為私利爭吵不休的話，這個企業一定是失敗的企業。我當時在廣州的時候跟現在的地產策劃人王志剛先生聊過天，他當時曾經想做我們公司的策劃顧問，我說你到底看中我們中海什么東西，這么吸引你？他最后講的，我就看到中海的團隊，因為這個團隊你可以覆蓋中國絕大部分的市場，那是在01年左右的時候，我們那時候只有五個公司。這樣的話，你就可以在中國的地產業可以有一番作為，包括柳傳志講三件感悟里面，建班子、帶隊伍，定戰略，帶隊伍放在非常重要的環節，華為的基本法里面也都是在強調，它這個基本法是穩定團隊核心的東西，也是強調團隊的文化和優勢力量。

　　我們這個企業從小變大，更深層次的含義是什么？我們企業成長的拐點是什么，這個企業成長做大了意味著什么，可能有的同學說管理范疇多了，運作復雜了。最初的兩個圖表，所有這些組織架構的變化，都是企業運行的一些表象，實質內容在一家公司里面到底什么東西在發酵、起作用使得企業做大。我想最主要的是我們這個組織，在向地產行業轉移過程當中實行專業化的分工和規模化的經營。這張圖表，大家剛才已經看了，組織向地產行業的轉移是非常重要的戰略步驟，我們最初都是一個地產部，地產公司叫地產部，聽來好象蠻順耳，但實際在管理學來講是違背原則的。就像萬科是一樣的，中海也是在合適的時機進行了行業轉移，因為我們中海前期做總承包工程的，我們對總承包管理模式非常熟悉，當時在2000年左右的時候大家資金都不足，什么賺錢用的資金少呢，承包性行業。我們如果要堅持工程承包行業擴張，因為當時我們還成立了另外一家公司，叫內地中海建，專門搞內地的承包行業。如果要向承包行業轉化的時候，我們這個部門就不是在地產部分離出設計部，而是我們工程系統可能要分離出預算部、質量監督部，工程管理部，你去從事的就是公共建筑、住宅建筑，土木路橋工程，港口工程這些，但我們非常幸運的是往地產方向轉，否則的話，我想到今天為止，可能中國就會少一家富有社會責任的房地產，整個行業也會缺少一種濃重的色彩。

　　類似的企業現在還有，比如像和紳、富力，北京承建等，像萬科是屬于其他行業轉入地產行業的，組織變更實行專業化分工，流程再造體系，這是MBA課程教的，當時我們分離出設計部以后，還分離投資管理部、經營銷售部、客戶服務部。經營企業的終極目的主要是為客戶提供最優質的產品，現在房價這么貴，大家一起買房的，可能要數口袋里面的錢夠不夠，實際我們看看在廣東這帶是把房屋變成一個商品，房屋就是一種大宗耐用消費品。我們越來越多進行精裝修房屋的出出售，拎個包買點東西就可以進去住了。我們的地產部也包括工程管理，合約管理，物質采購，實行一種科學的專業管理分工。泰羅的科學管理原理就從這里開始，我們只不過還在重復西方大概一百多年前的管理科學。公司的轉變也比較適應中國從計劃經濟到市場經濟的轉變，現在我們的市場經濟發生很快，可能西方國家的一百多年歷史，我們幾十年就走過。現在我們提出中國現在進入不光是市場經濟還進入了客戶經濟的時代，今天的商業不是憑借某一個宏大構想就可以作出的，創造出以客戶需要為導向的產品，為客戶提供他們真正想要的東西，專業的分工使我們通過市場調研通過專業設計可以為客戶提供滿意的產品。

　　十年前的房屋產品和十年以后的房屋產品和今天的市場一樣，有相當多的門類、價格組成，這時候通過專業化分工我們進行設計的東西一定是適合市場的。我們在寧波的東湖官邸，當時在寧波跑馬場做的時候很有意思，一開始買這塊地的時候，到底做什么產品，大家不清楚，蒙蒙朧朧的，寧波當地企業不敢碰，包括雅戈爾做房地產，我們買了以后，也是進行市場分析定位，最后做一個連排別墅，現在為止非常熱銷。大概是半年之內，基本銷售一空了，當然，還有許多其他的，像我們在廣州康城，當時定位青年客戶，五千多平米的房子，也是一兩年以內基本銷售一空，也有做得非常好的。專業分工也帶來公司一些新的崗位需求，近幾年感覺對人才需求擴展非常多了，包括社會科學、營銷學、甚至廣告專業的，我們都需要這些人才。通過企業變更，在專業分工當中我們明確了企業的核心競爭力。

　　組織變更當中實現企業的規模經營，組織變更的目的之一主要就是實現一個規模化經營，因為現在房地產行業企業競爭除了核心競爭力的比拼以外，還有規模進行的競爭，誰能最快強占市場這塊蛋糕，占有市場最大的份額，誰就能搶占市場的制高點，獲取規模經營產生的效應，現在企業競爭非常激烈的。就兩條路，發展和毀滅，企業內部生存發展的原動力促使企業不斷的擴張你的規模經營，市場競爭的殘酷性無法讓一個企業置身事外，就像桃華源講的優哉游哉。規模經營也是企業責任的一種體現，我們主要解決老百姓大眾的住宅需求，也有一些非常值得尊敬的企業窮一生精力做幾個項目樓盤，廣州的新河灣，我們稱之為貴族的房地產企業，這不是中海的理念，中海的理念是安置千萬間，大府天下檐(音)，希望為在座的做貢獻。

　　我們企業組織龐大以后，要進行后面一步，房地產企業管理流程，組織有了，部門都有了，招兵買馬，接下來是干什么和怎么干的困擾，從最初承包性行業怎么轉成房地產行業，最重要的就是一個流程的再造。流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品和服務為終點的一系列活動。2000年左右的時候，中海進行房地產規模經營的時候對公司整個流程進行一個比較完整的梳理，比如我們的投資管理，當時講一直到立項到可研性分析，一直到形成投資決議到評審是非常嚴格的程序，避免企業因為投資失誤產生的不良后果，我們中海因為投資吃過很大的會，在97的時候。

　　右邊一系列表格，講我們在投資過程當中需要遵循的一些原則，后面是我們的設計管理程序，我們拿到一塊地，你要做什么，怎么做，首先，我們在房地產行業，以前很少做密度分析，激勵分析，我們加一個概念設計，概念設計主要講造怎樣的房子，為哪些人造，有些可能是為中端客戶群，有的可能為高端客戶群。規劃設計里面有平面戶型的調整，戶型設計，平面設計，這是專業里面必須遵循的，這是地產行業我們走得比較前面的，尤其我們的戶型設計，在全國來講也是數一數二的。我們設計管理程序有幾個大的，主要是概念設計、密度分析，規劃設計，庫存設計，最開始時候不是全都有，我們第三代第四代產品開始加起來。我們保證產品領先于市場的潮流，我們中海做到第四代的精品了，以生態環保、技術領先、人文歸屬為基本理念設計我們產品的。這種產品不僅要滿足顯性的功能，還要滿足人的心理需求，我們在蘇州蓋一個房子，上下兩層之間有一個小平臺是公眾的，它是作為我們解決高層鄰里交替，解決互動的問題，住高層彼此都很冷漠，可能一兩年都見不到人，有個小平臺大家可以出來活動一下，這個小平臺功能非常好，因為在家里一般太太掌權不讓你抽煙，老公一出來吸煙自然就形成好朋友了。

　　這是我們建筑設計師總控的要求，他需要對整個項目的各個階段進行負責任，還有我們營銷管理程序里面，這也是一步步發展出來的，從你定年度計劃一直到市場調研，到你日常銷售管理，包括廣告宣傳一些管理辦法，怎么找，我們找到《經濟觀察報》，他通過什么渠道，怎么樣管理這些渠道的。包括我們在銀行方面，你售后服務怎么跟銀行管理這個渠道，用一系列管理程序來擬定這些東西，包括物資供應，怎么選擇最好的，價格低、質量高，性價比最好的物資。尤其我們做精裝修的產品，在這個方面我們通過物資管理程序，應該說現在我們所做的精裝修房比個人來講，成本要低，但是質量一定是好的。我們還要牽涉到合約管理的一些程序，這是香港回來我們一個非常重要的經驗，什么事情都講合約管理，現在國內也是實行很長時間了，最早八十年代的時候我們就開始進行合約管理，一直延續到現在，合約管理里面包括你如何去找分包商，不是哪個領導一介紹你官大，我就請這個分包商來，這是做不成企業的，企業越做越小。工程變更，怎么處理，怎么簽證，分包商每年要考察他，給他評級，然后再進行錄用。包括客戶服務，最初客戶服務放在營銷部里面，發現我們產品多了以后，像汽車4S店，需要有些部門進行定期的回訪，海爾的售后服務做得非常好，一進門拿塊布地上一鋪，把你修好，走人。我們在房屋里面，因為交給你房屋，可能一張合同一張客戶合約就沒有了。我們給產品做過非常好的簡介，就是房屋使用簡介，你不知道電是怎么回事，水是怎么來的，如果給你做了精裝修，你的木地板怎么保養，這些我們在客戶服務里面一點點加進去，我們經過一系列流程打造出來的產品一定是適合消費者的一流產品。我們在全國的銷售形式，經過那么快的增長，我們的產品還是比較適應整個中國老百姓的需求的。所以有句廣告話，很久以前叫做有路就有豐田車，我也多做一個廣告語，買屋就買中海房，一定不會吃虧。

　　流程建立以后，企業可以進行基本的運行，但是公司管理遠不是這些，我對企業管理做四句話概括，對我們廣州公司，第一個，企業管理叫制度化建設，第二個叫項目管理，第三個流程化運作，第四個專業化決策。這是企業走向良性健康發展的軌跡。

　　下面講成長管理，華為基本法里面，關于成長管理他說我們不單純追求規模的擴張，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警惕長期高速增長可能給公司組織道路的脆弱和隱藏的缺點，在促進公司迅速成為大規模企業的同時，必須以更大的管理努力促使公司更加靈活和更為有效，始終保持造勢與做事的協調發展。組織從小一步成長變大，流程建立了，人員到位了，看起來我們似乎可以做一番大事業。

　　中國改革三十年，眾多企業逃不脫盛竭而衰，建委出來的房地產企業基本都沒有了，中海也是在市場的驚濤駭浪中克服了無數的困難，度過了無數的暗礁成長和壯大起來，真正成功企業是經過九死一生還好好的活著，這才是真正的成功。我們太多企業沒有經歷過失敗，這是中國經濟高速增長使得企業環境比較好的，要在國外來講，我們很多企業不能算是成功的，因為當你經濟發展一旦拖慢下來你會顯現出各種問題，企業成長過程中，平衡與管理顯得尤為重要，平衡管理有許多課題可以進行研究，比如大公司運作，架構那么多，你管理的精細化，如何來平衡，萬科的老總經常講，精細化管理，這個平衡是很難的。細節決定成敗那本書我們看了，我們要從大處著眼，但是要從消除著手，比如流程化運作，剛才講那么多流程，專業化流程過來，怎么提高公司運作效率呢？現在我們產品不斷創新，層出不窮，產品創新實際是個性化的體現，但是規模經營的平衡怎么做，因為你要想規模經營一定要成批量生產，這個不像汽車有流水線，調幾個關鍵環節就可以生產，房屋的流水線生產不是這個做法的，它的規模經營相對來講匹配更加難。進行制度化建設的時候和平就會成為官僚機構，就像我們最初十幾個人變成上百人的總部，就會有官僚主義產生，企業規模增長很快，你的管理人員夠不夠，基層運作人員夠不夠，激勵機制與公司業績還有平衡。我們很多公司一說對高管的激勵，你的公司業績報表顯現出來是怎樣，因為你只對高管激勵以后，可能兩年三年以內，你可能業績很好，但對百年企業來講，你這個東西就是逆向作用的。你公司的品牌推廣，公司的產品能否達到要求，企業的增長和你面臨的各項財務指標的平衡，這個財務指標不是一個財務指標，我們學MBA的學過財務管理，各種綜合的財務指標都有，還有資源的整合與你發展速度的平衡，剛開始，我們有的時候，營銷方面我們從三個億到十個億的時候，手上營銷隊伍沒有那么大，怎么辦，借助外部資源整合，借助外部資源的時候可能加快你發展速度，但是反過來對你內部產生一些其他的逆向作用怎么辦？可能到最后你所有的營銷人都跑到代理公司去了，有些公司覺得哪怕這是1%的利潤他還是放在公司內部進行管理。人事的更迭和企業運作的平衡，很多企業，企業換了總經理以后，可能整個企業運作的平衡全部打破，這是為什么國有企業做不大死不了，人事更迭對企業很重要，怎么保證一個老總離開以后，整個企業還是處于非常好的運轉當中，而且繼續保持規模的經營。

　　所有這一切是行業先鋒企業必須面臨的一系列的管理問題，而且是在管理實踐中必須要解決的問題，房地產行業我們講有匹黑馬，大概01到02年左右確實有匹黑馬非常驚人，它的發展速度用不了兩年就覆蓋了全國，但是它銷房的速度也是非常驚人，現在品牌已經沒有了，被另外一家公司收購掉，企業的平衡處理這個成長過程當中是非常重要的。對于管理來講，我不想多講了，因為管理的本質，我把這句話贈給大家，比德克魯克說的，“管理的本質叫管理管理者，管理企業，管理員工，管理工作”。

　　最后，我把這句話送給大家：“管理只有恒久的問題，沒有終極的答案”。做企業管理蠻苦惱的事情，因為你永遠找不到最終的一個答案，因此，中國的企業管理，還希望在座各位努力，從理論到實踐，理論再實踐，才能使中國的企業管理處于世界的領先行業，最后，預祝大家在職業生涯當中取得更大的成功，謝謝！

　　薛淮中：謝謝葛總的演講，葛總不愧是學工科的，他演講的內容非常專業，我們學文科的很多地方還不能理解，下面我有請更專業的一位安泰學院不動產與項目研究中心的主任屠梅曾教授和葛總在臺上進行一個對話，期間，我們的同學也可以有什么問題提問。

　　(嘉賓上臺)

　　薛淮中：有請屠教授對葛總的演講做個點評，我們作為學者都是看到表面的現象，比如增長六倍，我們看到的都是數字，我們看到房地產企業在中國經濟高速發展的時候是很容易賺錢的行業，但是房地產也經歷了多次宏觀調控，但是看中海的發展圖上看，一直是非常平穩的。隨著企業的發展，不斷需要后臺的東西來支撐，葛總的演講內容告訴了我們中海為什么是這樣，我是這樣理解，不知道您是怎么理解？

　　屠梅曾：感謝葛總為我們做的一個非常精彩的報告，葛總是集合他自己中海房地產企業的成長與管理講一些企業的流程管控。企業組織的構架和業務都是由企業的戰略決定的。中海地產組織的構架調整和業務流程的組織都是為了實現企業的戰略。我們說組織構架和業務流程的改造并不是單一的，它必然和人才的戰略、產品的戰略、品牌的戰略相匹配起來的。中海地產發展的戰略目標非常明確，它是打造百年常青基業，促進持續發展，長遠的發展。我們從中海地產股份公司組織構架它的改革主要圍繞下面幾個主題進行的。一個是理順管理體制，管理體制要理順，建立以業務流程為主導的扁平化的管理體系；第二，它突出了主營業務，建立健全的治理結構，第三建立符合市場，符合行業特點的激勵機制和競爭機制。中海地產這個品牌，作為中海地產集團有限公司的控股企業，中國海外發展有限公司92年在香港上市的，他被國際指明的財富雜志評為中國上市公司百強中房地產的一個主要企業。我們從剛才葛總圖表里面看出來，公司開始成立是香港到澳門，后來到內地主要從珠三角長三角、渤海灣地區和一些省會城市等19個城市發展，從葛總一開始給我們很多數據，我們可以看出來，即使在宏觀調控，03年調控到現在，宏觀調控期間有些差的企業肯定是不行了，它們企業越是宏觀調控，它的利潤增長的越是快，很多指標是名列前茅，很多指標占全國第一的，不但指標名列前茅，它進行組織創新，在房地產開發，各個階段都培養了一支優秀的高素質的專業化隊伍。中地產涵蓋土地投資、規劃設計、營銷策劃、施工承建、物業管理等房地產開發。它各個環節都樹立了自己的優秀品牌形象。這在全國各大房地產開發公司中間，現在也有很多，像萬科、綠地啊，像它這樣獨一無二的。這是中海地產品牌區別于其他品牌形成的強勢競爭優勢的一個最大的特點。

　　葛總講的要平衡發展，我們從01年到07年中間，特別體現它的穩健發展特色，它高速的利潤增長，合理的資產負債率，另外就是土地儲備，它發展也是非常快的，04年土地儲備達到938平方米，05年達到1075萬平方米，06年達到1500萬平方米。祝中海品牌在地產界繼續做領頭羊，希望中海地產為我們老百姓造出更多的符合我們人民需求的好的房子，滿足大家的需求。

　　問：請問葛總，剛才介紹的時候更多介紹了中海的發展，是否能把中海的發展放在整個行業里來看，甚至幾年前的行業發展和過幾年的行業發展中來看中海的發展？

　　葛亞非：應該說，中海在行業的發展是比較快，我們進入的行業盡管是最早的，但是98年以前我們主要專注香港的市場，尤其房地產在內地布了很少的幾個點，98年以后銷售規模在99和2000年的時候和的合身、富力、綠地，這些公司幾乎差不多，現在我們銷售也好，利潤也好，整個行業發展是處于領先地位的。現在有幾個企業發展也很快，尤其它們在國內或者香港上市以后，使得我們過去擁有的在國際市場融資的功能優勢慢慢在減少，而國內房產企業有了大的融資功能。今后的房地產企業，規模經營肯定是非常主要的一塊，同時產品的打造是另外一個方面，只有兩個方面互相配合好了才能保證一個企業長久的發展，中國房地產行業如果按照目前我們的測算，由于城市化進程，人口的增加，整個行業的前景還是應該非常看好。至少，我們認為2035年以前這個房地產還有很大的發展空間。今后的前景方面，對公司提出更高的挑戰，現在有些公司有人提出年銷售額達到一千個億，可能是很多美國大型房產公司比不過了，我們的目標也是擴大規模，是不是一千個億很難說，但是五百個億問題不大了，我覺得整個行業發展前景還是好的。

　　問：現在房地產行業有種新的模式，就是萬科提出工業化的拼裝式的樓宇，不知道您對這個有什么看法沒有，第二個問題，房地產明年會有比較嚴厲的調控政策出臺，這方面的發展來說，您如何看待你們集團在未來幾年的發展是不是有這方面的影響？謝謝！

　　葛亞非：有些企業提出主營業務，把其他稱作附屬的進行分包，進行房地產組合，資源整合來講，這是沒有錯。但是我想，房地產還是一個特殊行業，有點像汽車行業一樣，屬于把汽車生產線拼裝給人家，租人家的流水線，你只是賣汽車，這不成為一個行業，只是變成一個金融部門了，而且這個金融部門可能只是發揮了市場融資的功能，并沒有發揮它產品的優勢。因為所有外盼以后整合能力不是你的核心競爭力了，這個行業朝這個方向發展會有一定的風險，如果以資金行業來講，你說，現在我們上海有很多國外的資金，像摩根史丹利這些基金過來直接可以做房產行業了，它拼裝好馬上可以形成一道產業鏈，但為什么沒有形成，說明這個行業里面還有本身一些固有的核心的東西，所以我們當時在《經濟觀察報》有一篇文章叫“專業的守望者”，一個企業在這個行業里面，為什么強調你的設計，強調你的客戶服務，包括你的營銷、包括你的投資管理整個一套行業的體系，這個拼裝我想實際我們是在內部整合一個資源，當你把所有核心東西放出去之后你可能轉化成另外一個行業了，這個時候你作得再大，可能也不是房地產企業，有些企業是成功做減法以后再做拼裝，可能越來越輕松，然后這個企業再慢慢轉型，這也是有可能的。

　　第二個問題，可能明年出現更為嚴厲的宏觀調控，上海宏觀調控從05年開始，是最嚴厲的時候，當時我們上海房地產一些專家也說，這個調控可能很快就過去了，可能兩個月，三個月，當時我預計不是很樂觀，可能一年兩年，現在看來可能更長，但在長期調控過程當中，我認為對一個企業來講不是壞事，由于經濟的快速發展，使得整個企業比較容易做，但是現在經濟增長過快的時候，可能有泡沫。這個時候調控對于一個健康的企業來講是好的，可能短暫時間內你的銷售量和你的房價未必升得很高，但是我們叫做企業不是追求單個項目的最高利潤點，你是一個規模化經營，就像我們賣了很多房子，可能在兩年前認為我們賣得很虧，因為兩年前上海的房價大概只有八九千，03年左右的時候，現在去賣可能三萬了，你說這個企業做的不成功，這個不應該這么講，因為企業是個運轉的扭轉的過程，只有不斷產品的流程，把產品賣出去才能有資金進行你的運營，這種宏觀調控對有規模的企業來講可能會拖慢一些它的發展，但是絕對不會停滯它的發展，而且當你資金實力越雄厚的時候，市場的需求是剛性的。上次跟一些人座談吃飯的時候，基本現在我們40歲左右，或者35歲左右的人一般有兩套住宅的都很普遍，我們還有很多加入社會里面還沒有產業的，置業的，包括城市化進程，不能把這些剛性需求去掉，可能結婚推遲兩年生小孩推遲兩年，但你始終是要房子的，作為企業來講生產一些市場需要的產品就可以渡過調控，而且這種調控對于私人企業來講是比較難受的，很多私人企業所謂捂盤就是為了獲得高額利潤，但是沒有形成扭轉，下一個賣高價你可能不敢買了，很多企業扭轉就此終止了，就是這個原因，沒有說因為我們宏觀調控汽車生產線取消了，不做了，還在天天生產汽車銷售，可能庫存多一點，放慢一點，作為大企業來講，在這個方面，尤其在宏觀調控當中是比較容易度過這些難關的，當然有非常好的財務指標平衡你在宏觀調控當中面臨的風險。

　　問：你好，我是一個總承包企業，就像您剛剛進入行業一樣。我是工程部的我有兩個問題請教一下，我們公司現在也想轉型向房地產開發，但是目前中國已經經過這么長時間的房地產開發，現在已經進入比較成熟的階段，甚至有些言論，我們請一些外老，他們都說現在進入不是很好的，我想請葛總給我們一個建議。你們20個城市項目，但是內地只有兩個，其他18個都是沿海地區，最近幾年，是不是中在內地，你了解到其他行業的巨頭是不是在內地都有這樣的計劃，尤其是中海，有沒有這樣的進度？

　　葛亞非：現在從事承包行業再轉型，實際來講，你們外老是對的，目前轉做房地產行業對承包企業風險比較大，承包企業首先你的資本金很少，雖然做起來很辛苦，是勞務密集型的產業，辛辛苦苦存了十幾年的錢，現在地價非常高，政府說不炒作房產，實際獲利最大的都是政府的地價。現在做承包行業再轉房地產行業你會面臨很大的風險，但不是說不能做，房地產行業小有小做，大有大做。上海可能在偏遠一點的地方，做個非常好的精品，市場是有的，只要有市場，你做起來可能比承包行業輕松一點，不像你管工程那么累了，但是你會面臨另外一些行業的壓力。總之來講，你會覺得它的資金扭轉比做承包行業來講不低，如果現在的市場往下滑的時候，可能你還覺得不如做承包行業，因為畢竟你兩千萬不可能滾動兩億的項目，只不過承包行業勞務密集型你的競爭壓力更大。這個轉型要慎重，而且最開始的時候，不要想著飛速的發展成長，原先預計可能五年增長，可能現在要轉十年了，可能做時間長一點了，這樣對于企業穩健的發展是比較有益處的，否則一個項目你想做大，就像全國兩年起來了，一會沒了，而且造成很多社會問題，比如維修服務都沒有了，都轉給政府了，政府也沒有辦法，這造成社會問題。另外一個問題，我們沿海城市比較多，這是經濟社會發展的過程，廣東叫躍進北上，打也打到北京，叫做錢多人傻快來，然后飛速的到了北京，那些房產商我跟他們聊過，他們當時也想進上海，不知道是不是上海運作太復雜了，還是怎么樣，沒有進來。03、04年升長勢頭太快，畢竟沿海的經濟發展快的，人們收入高的，尤其對市場運作環境是比較好的，我們形成了所謂較3+X的策略，華南、環渤海、華東這些地區。反過來看，這些地區的行業風險蠻大了，深圳動輒地價也是上萬塊錢，跟兩年前不一樣，現在我們逐步開發內地的地產。今年我們開了天津、大連、青島、包括現在沈陽，這些地方房地產開始熱了，這個時候我們認為，產業上可以進一步向東北去擴張，振興東北，當然如果開發大西北策略再快一點，我們在西北的步伐也要再快一點，只不過它經濟發展的滯后，畢竟企業是以盈利為目的的，總是希望最有限的錢有限的資源投入到你最快盈利的地區去，目前來講，我們認為，還是在沿海城市，而且可能下一步就包括現在我們講建設社會主義新農村，可能在縣級市，這個機遇會更加多一點，因為你那時候需要的資本金的數量可能少一點。

　　薛淮中：安泰學院不愧是國內一流的管理學院，同學提問非常專業，葛總的回答也非常精彩，感謝大家，由于時間的關系，今天的論壇到此結束！