主持人(郭沛源)：

　　今天下午要討論的話題是企業(yè)文化評價與管理。我叫郭沛源，來自商道縱橫公司，我們公司也是這次會議的承辦單位，很高興能夠邀請到在座各位嘉賓參加我們這次大會，大家的到來為我們會議添色增彩不少。

　　今天早上討論了很多關于商業(yè)倫理、商業(yè)原則的這些問題，好像聽上去好像有一點大，今天下午我們把這個話題進一步濃縮，濃縮到在企業(yè)層面如何管理、如何評價、如何檢查企業(yè)文化到底是什么樣的狀態(tài)？診斷出什么樣的問題？應該用什么樣的問題來解決？這可能是在座很多企業(yè)和企業(yè)家非常關心的問題。今天下午很有幸能邀請到幾位發(fā)言嘉賓，他們分別是專門從澳大利亞遠道而來的IHE咨詢公司合伙人姜妮然女士，從深圳遠道而來創(chuàng)維中國人力資源總監(jiān)畢波，天津企業(yè)聯(lián)合會執(zhí)行會長劉遠征先生。根據(jù)我們上午的安排，我們有一位日本的客人，今天上午斯蒂芬•楊已經提到過這位日本的嘉賓，他是在尼桑將今天早上我們講的CSR運用到尼桑大公司中去，有一些經驗，但是遺憾的是他現(xiàn)在還在機場，沒有接到他。有可能中間我們還會穿插他的一些經驗的分享。

　　請大家用熱烈的掌聲歡迎姜妮然女士，跟大家分享企業(yè)測評的內容。

　　姜妮然：

　　我先講一下大概的框式，再講具體的實例。我的幻燈片是英文，因為我做這個工作都是用英語做，以后慢慢會把這些東西翻譯過來。

　　首先想講一下，一般做CTT，做企業(yè)文化，或者找我們公司做東西，一般來說有一些什么問題？找我們做一些什么問題？這是比較典型的幾個問題。第一個就是人才。人才留收方面的問題，跟人才管理方面有很大關系。尤其昨天西太平洋魏安德說，在澳大利亞人才戰(zhàn)爭是非常強烈的，人才經常是很撓頭的問題。第二方面是盈利方面的問題。盈利前幾年漲很高，現(xiàn)在平了怎么辦？第三方面典型問題找我們，這個公司產品很好，但是我們想擴大，怎么樣增加它的創(chuàng)造力、創(chuàng)新力和生產能力，特別是在客戶方面，怎么樣能夠增加客戶的滿意度。還有今天上午大家講的，有的時候是一個非常概的概念，怎么樣能夠讓商業(yè)價值和企業(yè)道德觀在我這個公司里比較深入。當然有很多其他小的方面，但這四大問題一般來說是從客戶找我們做的是比較主要的問題，一般不是說來看看我的價值觀，還有企業(yè)問題，是一些實實在在的企業(yè)性問題。

　　如果看世界商業(yè)環(huán)境，在各個不同國家做，世界商業(yè)環(huán)境大家都很清楚。第一變化的速度越來越快，不但在中國，在國外也是。第二危險率越來越高，我做這個決策，今天做的決策可能會影響很大一筆金額，而且會影響很長一段時間。第三復雜度增高。第四互相依賴性也增強。如果這個供應商這點沒做到的話那我的客戶就不能及時拿到貨，整個聯(lián)系度很高。如果我在中國生產產品中，有違反人權的問題，這邊客戶牌子會被砸，所以是相互依賴性越來越廣、越來越大。這是一個背景。民眾的觀念越來越重要，一件小事，在互聯(lián)網上傳成很大的事。作為一個商業(yè)領導人來說，這邊是棘手的問題，這邊是這種生意的環(huán)境。所以是很棘手的，在這種情況下，我做的越來越難，我的背景越來越復雜，我怎么做？所以這種情況下，經常我們不是一開始就是做價值，最后經常走到還是跟價值觀有很大關系，內部怎么提高，外部怎么提高？價值觀不是在內部，在品牌上也可以顯示出來。

　　我們經常跟世界各地人員都在探討這個問題，每一天你上班之后，尤其領導從你身后使勁推你的動力是什么，什么東西使你干得更好，干得更猛，八點也不回家，老婆孩子都不管，什么動力不斷的推動你？問了不同的行業(yè)，不同的國家，很多都是領導人員，有商業(yè)的、也有政府的，也有義工服務方面的人員，基本答案是一致的，什么東西是我的動力，什么東西激勵我走？第一時間快點，我不干就干不完了，或者我做不完下面后果又怎么樣。第二恐懼心。第三我的最終的效果，是盈利效果，還是指標沒有達到。總而言之，這是三個非常持續(xù)性的，不管什么樣的企業(yè)，什么樣的規(guī)模，什么樣的領導行業(yè)，基本都是這三個東西在激勵他。我們公司主席是做績效方面，在世界很有名的。在運動中提高效果，最可怕的就是恐懼，人一旦恐懼以后，極度緊張，跑的速度一時會快，但是800-1000米就堅持不下去了。這三個都是恐懼，總而言之是怕。

　　今天上午講的信任，為什么這么重要？因為你要想達到高績效的成功的話，最主要的，從根本上抓，我們經常可以把這些東西說的天花亂墜，很復雜，這個模型那個模型，最主要要從企業(yè)心理上，從恐懼變成信任。那么這種東西一定要從上往下走。這是上面帶頭的，如果領導的方式用恐懼心領導你，你要不這樣就拿不到獎金，你要不這樣就得不到工作，如果領導幫助你發(fā)揮潛能，相信你能做得很好，那么你越做越好，這個組織越做越好。CTT總而言之是把怕轉成信。

　　這是一個世界上很大的企業(yè)基金研究中心，我們講企業(yè)文化、企業(yè)價值，要用資本來衡量，多么重要？就看市場價值。最終它的結果是60-80%的市場股票價值來自于所謂文化資本，文化資本有不同的方面，是很重要的問題。這個模型就是找，在個人的意識中，怎么樣去激勵一個人，在組織意識中怎么樣激勵一個組織。這邊是個人、這邊是組織，如果能夠把一個組織建立成，并不是說哪個層次不好，而是讓所有的層次都強，所以叫做全層次的優(yōu)越，每一個層次都要強，從生存到關系，到系統(tǒng)，到整個學習創(chuàng)新能力，到一個團體精神等等，整個都要強。這樣的話你的組織不管外面怎么變動，這個組織都會很強，不管行業(yè)怎么變動，這方面的研究資料很多，你要是想知道這些研究資料細節(jié)的話，可以給你，但是現(xiàn)在我不細講了。

　　總而言之很多研究都表明，要是這個組織想一年兩年成功，那是一回事，要想十五年之外都比任何人優(yōu)越，都比任何組織優(yōu)越，在金錢上，在財務上，那么這個組織一定是這樣的。有一個很大的公司，不但作出這樣的結論，還作出一個結論，最主要的第四創(chuàng)新能力和第七長遠的目標。這兩個是非常重要的。

　　我給大家舉一個例子，比如用我們的工具去測，一類組織是全優(yōu)秀組織，全部層次都很優(yōu)秀的。那么在另外一種組織，給大家稍微講一下紅的東西是正面的東西，空白的是消極的東西，這個工具會測出哪個東西在哪個層面是正面和起消極作用的。第一個組織各個方面都是有積極的、向上的，而且是一個全優(yōu)秀的組織。第二是有很多消極的東西。這是兩個公司不同的財務方面的表示，整個天地之別，這不是理念的東西，是在實踐中跟文化和你的公司財務效益是緊密相關的。

　　現(xiàn)在我給大家講一個故事，昨天西太平洋是在澳洲很優(yōu)秀的一個銀行，另外一個澳洲在世界上很優(yōu)秀的銀行ANZ，它的經濟效益非常優(yōu)秀，從1998年的股票市場市場增值，非常快。分成資產型的增值，有形資產還有無形資產，最主要來自無形資產，這個無形資產就是我們所謂說的軟的東西。再看其他方面，這是另外其他的一些財務數(shù)據(jù)，它每年增長非常快。一年和九年平均增長也很快。它1999年就開始做文化轉換，用CTT做文化轉換，開始一年一次，后來半年一次，測員工滿意度，員工滿意度在不斷的增加。整個做些什么轉換工作呢？所有的轉換工作首先是看滿意度，80年代一開始是追求滿意度，后來追求認可度，再一個就是把全心全意都投入進去，是這么一個過程。

　　這是做這個CTT的結果，做了五年的結果，每一年看當前企業(yè)價值核心在什么地方。這個銀行從1999年開始追求仁義的銀行，就是說外面的牌子改了，以前他們這個銀行是靠成本和價錢競爭，這個時候就靠服務競爭。它內部客戶服務一開始是

　　第七個價值觀，到2005年變成第一個價值觀，銀行以前非常重要的升值手段是靠降低成本，第一，2002年降低成本變成第二，2005年降低成本變成第三。還有一個官僚，有問題的價值觀，是第八，馬上做了很多轉變活動，官僚就變成第九，然后變成第十四，不斷往下走，把消極的東西取掉了。一放松以后，這些東西又回來了，現(xiàn)在又在整官僚的問題。

　　CTT這個工具是評估和計劃的工具，每年評估完了怎么走。大家注意看一下成本降低變得不重要，客戶服務變得重要，市場上它的成本，包括昨天講的西太平洋也在這個地方，藍線是ANZ，成本雖然不重要，越變越低，越來越有效，成本越來越好。這個銀行是公認的效益非常好，非常高，雖然不追求成本，成本效績越來越高，而且客戶服務超過整個銀行。從1999年到現(xiàn)在不是很長時間，從二三流銀行提到一流，在澳洲比較穩(wěn)定，是非常罕見的事情。它的市場表現(xiàn)力很強，它從領導開始抓，從董事會開始，然后不斷從領導開始抓，要顧及每個員工，它的價值觀不是說我們領導說這是你的價值觀你去做，而是通過所有的成員和雇工，一共有3萬多人，在澳洲是很大的公司了，要把個人情況考慮進來，改變文化。

　　一開始從領導班子開始抓，每個人都帶出去兩天，這兩天的培訓并不是技術培訓，而是什么對你最重要？你在我們這兒工作內容能夠對你自己生活有什么好處？你是誰等等？是個人發(fā)展、個人實現(xiàn)的兩天培訓。從人心里挖，并不追求成本，結果成本表現(xiàn)力非常高。抓的地方是從領導和所有個人價值觀開始抓，結果那個企業(yè)價值觀的升級率非常好，而且企業(yè)的效益非常好。所以有的時候抓東西要抓到根上，抓到點上，抓表面現(xiàn)象的話，投資很大。其他四家銀行，包括西太平洋銀行，在文化轉換方面投資非常高，而且在客戶服務方面投資非常高，沒有它績效好，它是從CTT方面走的，CTT最強調是從上往下，從個人到企業(yè)，而不是從企業(yè)到個人，就這么兩點，造成這么好的效績。

　　最主要我們講這些問題是領導帶頭，大家支持。所謂領導，人們一定要跟你你才是領導。我們做這種領導轉換工作的時候怎么做？怎么樣使一個領導增加他的領導能力，不管這個領導再強，它都有提高的余力，如果領導不提高，這個文化就頂頭了，文化是活的，如果想讓文化不斷提高的話，只能是領導不斷往上走，員工不斷往下跟，如果領導忽然不動了，自己發(fā)展能力不動，那這個文化就到頭了。就等于搞文化運動，搞口號了。

　　做領導的問題最主要一點抓法，要抓到心里什么能使他最激勵的東西。很重要一點他要擴充自己的認識，我是誰？我為什么在這里工作？這工作對我人生有什么意義？如果我問大家這個問題，你是誰？我們在培訓過程中，你是誰？你可以說我是爸爸、我是舅舅，我是這個部的經理等等，那么這個不是你，這是你的頭銜，這是你在生活中的一個角色，這是你一個標本，這不是你的真我。昨天劉先生講的本我，這不是你的本我，但是我們一定要從這兒開始扒皮，要一層一層往下扒，因為人們想到我是誰的時候，首先想到自己在生活中的角色，我的頭銜等等，如果這個皮一直往下扒的話，如果我們用交響樂團的概念做一個比例，這是一個簡單的比例，交響樂中有不同的角色，有的人吹笛子，有人拉二胡，等等，那就是你人生一個角色，你有不同的角色，做不同的事情。在交響樂想奏出非常和諧美麗的音樂，最主要的角色是誰？指揮。

　　扒皮的過程中，你就可以逐步的學習到自己的指揮是誰，怎么樣讓我的指揮能夠占主導作用，而不是讓我的笛子自己好表現(xiàn)，玩命吹笛子，把整個交響樂打破。所以人是自我實現(xiàn)的過程。在這個過程中，是學習誰是我的指揮，我的指揮是什么樣子的，我的指揮在心里是什么感覺的等等。我們跟領導不斷的往上提，尤其提到潛力深度的時候，要提到這個程度。還有更深的問題，誰是作曲的，生活這部曲子誰來做的。

　　幫助領導體驗和感覺這個我，這個我有兩個方面，一個方面是意識，CTT工具抓的是意識，可以看個人意識在七個層次中的意識，團體的意識是什么？組織的意識在哪里？領導一方面抓的是意識，通過擴充意識使他更深一步明白自我是誰，誰是我的指揮。如果人的意識擴展了之后，那么下一步就是責任感，就是來做一個決定，在擴展意識中做一個對我更重要的決定，那么這個就是第二步，經常當人有了意識，這一步是很容易的，尤其對商業(yè)人員、商業(yè)領導，意識很強，辦事能力很強，他主要卡在的地方就是意識的擴展夠不夠，如果意識擴展到頭了的話，這個經常是順理成章的。這等于是價值和行為，自我的方面，人和人之間都要自己去體會，這是一種一些人的體會，自我是一個很活的東西，不是很死板的。今天早上講原則重要，還是結果重要？都不是。而是你要把握自我真心內部的東西。

　　我們公司做這個過程比較復雜的圖，但是很簡單，其實就是從我那兒開始扒皮，從領導班子那兒開始扒皮，然后把領導班子這個我不斷的往上提高，然后從員工、從企業(yè)各個方面平衡指數(shù)上，從各個方面抓，一邊是抓領導，一邊是抓員工的認可、認同，跟著你走，領導帶頭，員工心服口服，等于兩個扒皮過程，一個是扒個人皮，一個是扒組織皮。組織中有很多無效的東西，是人造成的，如果人不變的話，機制和制度都是嘴皮上的東西。所以東西最重要抓到這個地方。剛才講的銀行例子，為什么做得這么好，先從領導開始抓，然后從員工那兒開始抓，其他東西看起來復雜，其實是簡單的東西，難的是有沒有勇氣做這個。

　　如果把這個說的復雜一些，現(xiàn)在最新的商業(yè)組織理論或者心理學理論，如果把這個東西看成四個方塊的話，一個是價值，一個是行為，一個是個體，一個是群體。第一塊價值和個人價值就是一個個人的人性、個性、人格。個人的行為就是大家看這個人的品德，有沒有走出來。組織的文化就是組織的制度。這四塊都要變，整體的東西才有改革。在變的過程中什么最重要呢？按照我們經驗來說，這一部是最重要的，一定要示范，嘴上說的是什么要在行為上，你不說別人都會這么說你了，不是你自己說。所以這是領導中最重要的。第二個人價值、職工價值要跟組織價值合一。第三步個人的行為，領導和職工的行為，要跟組織的制度相吻合。第四整個結構上相吻合，整個做的過程不是科學的過程，是藝術過程。藝術過程使這四塊都能夠移動。這一塊要不動的話，其他地方動是表面上動，是白動，持續(xù)力也不高。下一個故事我就不講了，一個具體公司里的人是怎么做的。

　　從我們的經驗來說，不管是大組織、小組織，因為有的時候做的是三四萬大組織，有的時候做的是十個人的小組織，總而言之，這些基本原則是一樣的，是那四塊，怎么讓他動，最主要的動是以言為行，或者以行為言。謝謝！

　　主持人(郭沛源)：

　　非常感謝姜女士的精彩演講，跟我們分享了很多澳大利亞方面的經驗。姜女士講了一個大企業(yè)的故事，他們也給大企業(yè)做，也給小企業(yè)做，但是時間關系只講了大企業(yè)的故事。待會兒這個題目是關于中小企業(yè)，很恰當做了一個補充。

　　下面有請創(chuàng)維中國人力資源總監(jiān)畢波先生，給我們講《低成本做實中小企業(yè)文化》。

　　畢波：

　　各位來賓、各位朋友，大家下午好！

　　因為我們這兩天以來都在談企業(yè)文化這個問題，這個問題其實很大。從我個人感受當中一直想找一個比方，什么能夠跟這個企業(yè)文化相提并論，想來想去在我的人生經歷當中，唯一可以和它比一比的就是愛情，這個東西充滿了魅力，可是誰也說不清楚，所以大家才有興趣聊這個話題。

　　各位專家都有很多的觀點，兩天以來我也是努力在學。從我的角度來說對這個問題的思考僅限于工作經歷當中一些實際遇到的事，這些問題，所以一個大的題目可能我確實沒有辦法跟大家分享到什么，把這個題目如果不斷做一些局限，讓它變得小一點，可能還好一些。所以想來想去，一直在做的一個題目，也就是中小企業(yè)如何把企業(yè)文化能夠做得好一點。我服務過平安保險，當時我在的時候是兩三百億人民幣，后來我服務一個公司在10億人民幣左右，創(chuàng)維集團全部營業(yè)收入是在150億港元左右，從全球來看也就屬于中小企業(yè)行業(yè)。

　　創(chuàng)維還有另外一個二重性，從全集團來說是一個業(yè)務規(guī)模，具備了一定的營業(yè)額，在創(chuàng)維內部，我們每一個業(yè)務其實都是一個獨立的公司在運轉，從這個角度來說，每個公司規(guī)模不一樣。創(chuàng)維最大的業(yè)務是電視，現(xiàn)在創(chuàng)維不只是做電視，只不過這是最大的，大家印象深刻。我們還有像手機、汽車電子、安防系統(tǒng)、嫦娥探月工程當中就有創(chuàng)維的貢獻帶，還有像一些工業(yè)品，比如液晶母祖，IT半導體等等，我們有十幾間公司在，內部來看我們最大的公司也超過一百億，小的公司也就一個億多一點的收入。創(chuàng)維二重性另一方面體現(xiàn)創(chuàng)維集團內部也有大、有小。從集團層面工作來說，一直應付的局面相對復雜一點。我們能把集團做好的話，可能還是在中小企業(yè)這個角度來下工夫為好。

　　這個話題其實涉及三個層面：一、如何看待企業(yè)文化。這不是從研究的角度，每天做實際工作有什么感想。二、文化可能比較虛。虛的東西我們又發(fā)現(xiàn)它有很大的影響，如何把它做實就變得很重要。如何把虛的東西變得實在一點。三、如果一旦做企業(yè)文化的話，可能我們都會說這是一個華麗的衣裳，需要投入比較多，作為很多公司這方面并不見得有那么多資源來完成。如何能夠低成本，并且卓有成效的開展這個工作。這三個話題放在一起需要的時間比較多，我花30分鐘時間跟大家聊聊其中我們認為最重要的一個部分。

　　如何從實際的工作角度理解企業(yè)文化。企業(yè)文化，不同人會有不同的想法，一個公司，公司里面一個團隊，甚至每個人都有自己的價值觀，都有自己的人生愿景，但是從公司角度來說，我們做這件事的時候，我們一定是符合公司相應的目標的。從這個角度來看，我們認為企業(yè)文化是公司管理運營的一個工具，它能夠幫助我們實現(xiàn)我們的目標或者落實我們的戰(zhàn)略。如果離開這樣一個需要的話，談到公司里面做企業(yè)文化的努力，可能方向和目的上就會有一些問題。

　　基于這樣一個思考，如果它是一個管理和運營的工具，很自然我們會想到一個問題，任何工具都會有它的用途，也會有它的局限性。你不能期望企業(yè)文化包治百病，解決所有問題，不可能。資源不足解決融資的問題，效率不夠改善我們的流程，這些工作該做的都需要去做，只是有一些情況出現(xiàn)的時候，我們考慮到審視我們的文化，并且做一些這樣的改善。所以企業(yè)文化對于運營來說有效，但是并不是萬能的。雖然不是萬能的，可是它的影響卻很深。我們所討論的新木桶原理了，木桶原理講的是哪個板短，決定真正裝水的容量。我們講側面的板，底都掉的話，板再長也沒有意義。我們理解企業(yè)文化可能就是水桶的底，或者理解水頭的那個箍都可以。基于這樣一個思考，企業(yè)文化真的有那么大的作用？

　　昨天在圓桌論壇上我也談到一句，創(chuàng)維本身所經歷的過程來看，我們覺得前幾年痛苦的經歷可能會對這個話題有印證和幫助。創(chuàng)維的創(chuàng)始人叫黃宏生，是1988年創(chuàng)立這家公司。黃先生在前一階段出了一些情況，2004年末，差不多這個時候，他受到香港方面的指控，經過兩年多的訴訟過程，在2006年被判定有罪，他現(xiàn)在在香港入獄。任何一家公司出了這樣的情況，那么對公司的打擊是非常巨大的，在真正的中資公司案例當中，可能經過這樣的巨大的困難，公司還在，并且把業(yè)務還能開展的不錯，創(chuàng)維可能也是僅有的一例。很多公司已經都不存在了，像同時期很多案例都說明了這一點。

　　對于黃先生本人來說，可能大家感受看法不一樣。香港司法當局的一些看法已經定論了。從創(chuàng)維內部，對黃先生的尊重和熱愛，每一個員工從來沒有改變過。在2006年，我們財年剛開始的時候，2006年4月份，他問到我一個問題，他說我想問你一下，從前前后后不少的公司發(fā)生了很多事，創(chuàng)維是這樣一個局面，公司還在，業(yè)務運行良好，還保持很好的增長，問我為什么？我當時統(tǒng)計了一下在國內中資公司做電視為主的相關公司，衡量一下大家的盈利情況。過去五年，從2001-2005年保持連續(xù)盈利的，各位想想有哪些公司？統(tǒng)計結果，以電視產品為主的相關企業(yè)，按照五年連續(xù)盈利要求就只剩一家，就是創(chuàng)維。這個可能要求比較高，連續(xù)盈利比較難。五年累計盈利也好，五年下來都能賺錢也可以。這樣一個統(tǒng)計結果是什么情況？很不幸，沒有任何改變，還是只有創(chuàng)維一家。

　　這種情況之下，一個公司在巨大的困難之下，做到這樣，確實不容易。黃先生問我，你認為什么原因使得出現(xiàn)這樣一個與眾不同的結果？我臨時想就做了一個回答，我個人看法，第一條得益于公司穩(wěn)健的財務政策。在那個時刻，創(chuàng)維在過去17年當中，都沒有銀行的貸款，財務是穩(wěn)健的，或者是很多人會認為財務是極度保守的。這樣一個情況，通常在運營當中我們會認為效率有損失，可是在關鍵時刻，這是救命的重要原因，很多公司一旦出點什么風吹草動，兩個角色就把你搞死了，第一個是你的供應商，物料，產品都給你了，他馬上過來追債，金正就是這么死掉的。第二是銀行，你出點什么事，金融機構特別緊張，馬上就跑來找你要錢。晴時送傘，下雨了反倒把傘拿回去。創(chuàng)維恰恰沒有這方面的困擾。第二條我認為是我們獨特的業(yè)務運行的模式，創(chuàng)維集團是一間大的公司，但內部每個業(yè)務都是獨立公司，完整的來運營。創(chuàng)維不是特別大的船，是很多不太大的船組成的小的艦隊。總司令受傷下了火線，各個船還有船長，大家可以繼續(xù)來做，本身業(yè)務還是穩(wěn)定的。第三條重要的原因在于創(chuàng)維的這支隊伍，創(chuàng)維的文化確實很有效。在巨大的打擊來臨的時候，很多時候我們本能向后退一步，但是創(chuàng)維這個隊伍不是，本能的向前邁一步，遇到問題的時候隊伍向前走。第一時間我們隊伍的信心沒有垮掉。這是使得這個公司能渡過難關很重要的一個方面。黃先生聽完以后，覺得財務政策是隨時可以調整，領導者更換會有不同的做法，我們的業(yè)務結構隨著不同時期也會不一樣，其實這個業(yè)務結構也是從03年度開始布局做起來，但是如果這支隊伍能夠保留住，我們未來總會有信心，因為一個企業(yè)起起伏伏很正常，只不過創(chuàng)維經歷這么大的事少見了一點而已。它不是萬能的，但是對一個公司的影響很大。從我們的體會，它不僅幫助到我們去成長，也會在關鍵時刻挽救一個公司的一條命。這也確實不容易。

　　在最困難的時期當中，我們發(fā)現(xiàn)真正救我們命里面最少有一條，是企業(yè)的文化和這支員工隊伍幫助到我們。之后我們會更加有意識的來做相關的工作。這里很多做法可能基于創(chuàng)維一些思考，推而廣之，如果大家有一些借鑒可能好。企業(yè)文化有它的體系，這很多專家學者都有相關的結論出來，各位可以參考。在這樣一個體系，涉及的方方面面比較多，如何著手有沒有一個有效簡單的路徑可以來做？這是重要的。從我的體會來說，我們會把文化的建設、團隊的塑造和領導實施三個方面放在一起，以我們的商業(yè)目標為方向，整合在一塊，是一個三位一體的流程，一共六個步驟，后面會展開跟大家介紹這個東西，這是比較側重的一點。

　　第二我們期望能夠由內而外通過企業(yè)文化工作幫助到公司目標與戰(zhàn)略的實施。這需要很多東西，需要資源，我們需要打通資本市場的事情，也需要外面的機會，就是說你要找到合適的產業(yè)去做等等。當這些都具備的時候，也不見得人人都能成功，每個公司表現(xiàn)就是不一樣。換句話說產業(yè)環(huán)境確實變得越來越糟了，在這樣的情況之下大家表現(xiàn)也有差異。創(chuàng)維希望自己能夠成為大家都好的時候，我們做得稍微再好一點，大家都糟我們也是一筐爛蘋果當中不太爛的也好一些。

　　我們企業(yè)文化能夠確立起來以后，最小是建立兩條鏈條，一個是BRT，通過團隊的努力的路徑。第二通過我們的業(yè)務定位，價值觀，把它轉化成內部的制度。每個人都遵循著價值觀和規(guī)章來做的時候，我們會展現(xiàn)相應的行為規(guī)范，這些是在商業(yè)過程當中，代表你獨特行為方式的一個重要的內容。你做生意的方式或者跟人打交道的方式跟別人不一樣，外界，或者你的合作伙伴和消費者，都會形成對你的印象和看法，久而久之沉淀成企業(yè)的品牌，這個品牌最終推動企業(yè)向前走，得到我們商業(yè)績效。

　　通常來說企業(yè)文化發(fā)揮作用的體系，最底層是信仰，你相信什么？你是不是相信商業(yè)是一份高尚的事業(yè)？在我們老祖宗那里，把商業(yè)是排在最后一位，現(xiàn)在不一樣了，在這個時代，商業(yè)受到了空前的重視，也發(fā)展是最為快速的。你有一些基本的信仰支撐到你的一些行動，比如你是不是相信這個世界是公平的，進而你是不是相信通過努力你一定會取得成功，如果你不相信這個世界是公平的，你可能會去找一些另外的道路。你不相信通過努力一定能取得成果，那么你就取巧，一定會這么做了。在我們來說我們更相信這樣一些基本的信仰，這些基本信仰有了，會形成我們相應的價值觀。所謂價值觀就是一事當前，你做決定的時候怎么作出這個決定，你的依據(jù)在哪兒，是是非非，對與錯，你是怎么看的，這里講的是態(tài)度的問題。

　　進而態(tài)度會反映到行動當中，每個公司做一樣的事，感覺完全不一樣。我在平安保險服務的時候，上班，管理人員和業(yè)務員都是西裝革履，現(xiàn)在大家對西裝革履有另外的看法。同樣都是深藍色的西裝和白襯衫，打的領帶，有一次平安開會，我到深圳機場，當時還是基本員工，負責接飛機，這個時間就沒有航班來，所以我們幾個人坐在旁邊椅子上閑聊，等時間，這時候發(fā)現(xiàn)另外一群人，接機口等人，著裝很像，一眼看過去，我們想還有別的會嗎？不知道還有什么會，看那批人打扮起來很像，可是仔細再看，應該不是平安，說不是平安還有誰能穿成這樣的。去聊聊天吧，后來問明白了，是農業(yè)銀行的。穿的都差不多，但是還是能夠感覺出來不是一個公司的人，表現(xiàn)出來的行為、態(tài)度，就在那兒接飛機，沒有任何實際工作場景之下，都會感受到不一樣，人的行為模式是不同的，進而我們出現(xiàn)的績效也會有變化。關鍵時刻別人怎么幫你是不一樣的。

　　在創(chuàng)維危機事件出來之后，確實也有供應商伙伴態(tài)度不同，但是LG這個公司表現(xiàn)就不一樣，別的供應商都很緊張，三星給創(chuàng)維送彩色顯像管的車已經到我們公司門口，就是不往里面開，要改變交易的條件，要你馬上現(xiàn)付貨款，否則貨不送進去。這種情況出現(xiàn)之后，創(chuàng)維資金比較好，我們就支付了，同時打電話給LG，你是不是也要改變條件？LG馬上連夜開會，第二天回復傳真，我們不改變交易條件，該做的繼續(xù)做。從那個階段之后，LG成為創(chuàng)維堅強的伙伴。什么叫戰(zhàn)略伙伴？是關鍵時刻看誰在幫你。因為我們平時做的都不錯，關鍵時刻別人才肯幫你，你才能出現(xiàn)相應好的結果。前一段時間液晶屏緊張的時候，創(chuàng)維能夠在十一市場上保持良好的銷售，跟上游合作分不開。

　　談到企業(yè)文化，我們前面講是三位一體的工作，文化的塑造，團隊的創(chuàng)建和實施領導，這三件事是三位一體的事，為什么這么講？如果我們只是通過命令、通過嚴格管理這種嚴厲的方式，可不可以讓別人去行動？并且作出相應的成果？答案是可以的。但是問題這相當于采用一種軍隊式的管理模式，靠下達指令就可以，沒問題，但是在更多的商業(yè)環(huán)境當中我們期望大家能夠由衷的去認同，并且去行動，這是我們所期望的。因為現(xiàn)在環(huán)境確實多變，沒有辦法靠頂層、集團層面作出決定，前端去做，這就來不及了，很多時候需要大家能夠獨立作出思考。你需要別人獨立做決定，你就要告訴他獨立決定的依據(jù)，目標是一個，價值觀也是一個，關鍵文化會幫助大家，知道我們應當做什么。

　　這個模型就是講我們期望別人由衷的做到，你就要一步一步的解決問題，所謂文化的創(chuàng)建也是在這個過程中完成的。第一步每個人都是有頭腦的，頭腦是一個思考的過程，是負責思考的，是負責作出理性的判斷，一件事該不該做，應不應當做，應不應當這么做？這些每個人都會做出思考。當他作出的判斷跟你要求相反的時候，你還指望他由衷的來做，這就很難。人也有一個特點，并不是完全按照邏輯來做的。我們在管理當中有經紀人的假設，只要我們把利益給到位，他一定是動力無窮的，其實不是這樣的，我們會發(fā)現(xiàn)很多人還有特點，叫意氣用事，明明就不該這樣做，還非要這樣做，原因是人不只是理性的，還有感性部分。他的價值觀或者動力和愿望是來得心的這部分，不能解決好這個問題，他的行動也會受到影響，或者沒有強的堅定性。然后才是四肢作出相應的動作。但是這個部分也很重要。比如此前喬丹，為什么叫“飛人”呢？因為它彈跳能力非常強，在空中也就比別人多0.02秒，這足以讓他完成他想做的動作，別人做不到這一點。四肢這部分也是非常重要，如何更加高效的改善流程，讓大家事兒做出來。這種啟發(fā)管理模型，我們一步一步從內到外創(chuàng)建文化，實施領導，三位一體六步流程就是這樣簡單的六個步驟，很多的工作需要不同人去做，一定要給大家簡單的方法，因為只有簡單的方法才能記住，記住的東西才能去用，拿著一本報告就難了，簡單六個步驟相對很容易去做。因為在很多公司，特別是集團公司里面，集團內部有眾多公司，有多少個經理就有多少種文化，何況有這么多公司，一定會不同。有一個共同工作的步驟可以遵循就很重要。

　　BRT定位組織的使命，大到公司，中間到各個部門、各個區(qū)域、各個團隊，小到一個小組，都是一個組織。那么一個組織是干什么的？要說清楚。我們做得到底是什么事，我們做得跟別人不一樣。創(chuàng)建創(chuàng)維學院的時候，不光我們自己部門的同事，包括創(chuàng)維的其他各位高管，也都會問到一個問題，創(chuàng)維學院是做什么的？討論好久也沒說明白，我拿到哈佛商學院的使命跟大家講一下，我們下工夫定位清楚我們是做什么的。培養(yǎng)能夠改變世界的商業(yè)領袖，這是哈佛商學院的使命。是培養(yǎng)領袖的，能夠改變世界的商業(yè)領袖。創(chuàng)維學院當然做不到這個程度，我們暫時無法改變世界，但是我們可以先改變一下我們身邊，我們如何改變公司就好了。創(chuàng)維學院的使命第一句話就是創(chuàng)建一個創(chuàng)維經理人思考、學習、沉淀的環(huán)境。我們可以創(chuàng)建一個環(huán)境讓大家思考，想一想，在這里學習，更重要沉淀你的有價值的東西。其實這就是講組織的定位的問題，定位使命，講我們是干什么的。

　　接下來我們怎么干我們說的那件事？做一件事，其實很多機構都會做，現(xiàn)在很難想象當中你做天下獨一無二的一件事，一定有伙伴跟你一樣做同樣的。非常好一點，叫同業(yè)伙伴，說明確一點就叫競爭的對手。同樣做一件事大家還是有區(qū)別，區(qū)別就在于你所遵循的原則和準則是不一樣的，這個準則就是你的價值觀，價值觀要講的其實就是在我們使命所描繪的范圍之內，我們遵循什么樣的原則做這件事。這兩個我們認為是一個公司文化或者一個團隊文化最核心兩個要點，第一理性的東西講清楚我們做什么，作出選擇，做還是不做？第二是一個感性的東西，是價值觀。這兩個東西確立起來之后，文化最根本兩個基石就有了，重要的是如何從這里開始一步一步把它應用于實踐，并且達成商業(yè)的成果。

　　所以第三個環(huán)節(jié)我們強調的是創(chuàng)建目標。目標是什么？就是在使命所描繪的范圍之內，按照我們自己所信仰的這種原則作出努力，我們打算把那件事做到一個什么樣的水平。設立目標，每個公司、每個團隊都在做，每年、每個季度、每個月都在做。重要光有目標還不夠，還要把目標轉化成一個共同的愿景，我們團隊要看到，當目標實現(xiàn)的那一刻是什么樣子，那其中還要有我們每一個人在里面，也就是說目標是和我們每個人有關的，當他達成了，會帶來一個非常好的好處或者是好的感受給我們。愿景會啟發(fā)團隊行動的愿望，使得大家愿意為之去奮斗。

　　到這一步我們開始轉入到實的部分，把目標愿景和文化結合起來。愿景需要兩個部分支撐，第一是目標，第二個需要價值觀做支撐。只有具有共同價值觀的人，才會覺得那件事有好處，否則價值判斷都不一樣，你認為是好事，我認為根本毫無意義，這個時候愿景不是共同的。

　　當我們的團隊或者我們公司知道我們是做什么的，也知道我們遵循的準則，并且明確了我們的目標，同時我們也看到了未來，一旦目標達成，我們那幅美好的畫面是什么樣子？這個時候團隊就有了行動的愿望，接下來考慮如何行動的問題，就是工作計劃。通過這一步一步的努力，把企業(yè)文化由虛到實的逐漸落實出來。再下一步就是你作為團隊的領導，你肩負有創(chuàng)建團隊、塑造文化的使命，更肩負有達成目標的使命。所以你要真的挽起袖子來帶領大家執(zhí)行這個計劃。

　　在辦公室了我們會穿著襯衫打的領導，把袖子挽起來，我們都是彎下腰真正干事的人，這里只是以身作則，領導行動。你作為領導你要真和大家去干你所描繪的事。到這一步大家已經開始行動了。塑造企業(yè)文化依靠的是作為領導者實施領導，領導最重要的意義把一些想法變成眾多人的行動，但這件事需要一步一步有步驟的去做，有一個基本的遵循，而不是看到一個龐大的體系，我們無從下手，就麻煩了。BRT六步流程是逐漸行動的過程，也是把虛的東西逐步逐步變成實的過程。

　　最后一步，管理要有一個閉環(huán)在，會有回顧和改進的環(huán)節(jié)在，這個過程是持續(xù)在做，不斷的在做，而不是做一次就能結束的。

　　企業(yè)文化是這么來構建、行動、實施，對于中小企業(yè)大家有什么思考？我交流當中很多朋友和同事困惑也很多，我個人一些建議和想法是這樣的，1、業(yè)務是根基，一定把公司先運營到比較好的一個狀態(tài)，并且使得大家都能看到一個相對有一點距離的未來，這個時候談文化，才是一個比較合適的時機。事兒還沒干好，盡玩虛的肯定不行。對于企業(yè)來說只有激情是不夠的，我們需要做實實在在的工作，企業(yè)文化是推動大家產生動力，但是我們還是有真的企業(yè)經營和管理方面的工作，這是工夫，這是細致的事，要一步一步做。2、當你業(yè)務有一定的根基之后，好事兒趁早，在一個正確的起點上起步，并且有一個好的方向，這就最重要，否則這一刻早晚還是要補的，不要等到后來再補，代價可能就高了。合適要遠遠的重要于好看，很多時候做企業(yè)文化，為什么做的都是虛的？我們可以看到很多東西，可以寫出來很多東西，但是真正做到什么？這反倒關注的比較少。所以在這個過程當中不能急，企業(yè)文化的工夫不是急的事兒，需要一步一步積累。積累在耐心和持續(xù)當中，重要的在領導者，各級管理人員他們的行動最重要。從上至下推動大家行為的改善最重要，否則就變成說一套做一套，這就沒有意義了。在企業(yè)文化方面，領導者、管理人員投入時間比只是做預算花錢要更有效。所以低成本塑造企業(yè)文化是有辦法可以做的。

　　這是在80年代領導惠普高速成長的一任總裁布拉特，有一句話，他說每個經理必須認真思考如何把HP Way融入其日常的工作行為當中，因為人們不僅聽你如何說，更看你如何做，而由我們的行為表達出來的則更為重要。所以作為中小企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化，重要的一個方面在于每一個管理者如何去做。這是真正文化的意義所在。從我十幾年人力資源過程當中，前面所交流的還是定性的，遵循一定工作步驟去做，如何真正能夠測量到一個組織的文化，把它變得很好，經過測量以后我們進一步施加影響，看到影響所帶來的改善，這確實是一個難題，所以我也愿意花兩天時間認真聆聽各位大師的意見，學習CTT相關的體系和方法，目前我理解遠遠不久，這個相關工具如果能應用好的話，我覺得對企業(yè)和組織都會有很大的幫助。此前我們更多靠感覺，靠總結經驗來做一些事，在目前這種競爭局面之下，靠這個遠遠不夠，所以更好的工具的應用會幫助到各個公司或者幫助到各位經理。

　　我能夠跟大家分享和交流很狹窄的一個領域，也是非常有限的想法，貢獻給各位，這是我的聯(lián)系方法，個人郵箱可能是最可靠的，如果各位想交流的話，可以發(fā)郵件，我們討論相關的話題。謝謝各位！

　　主持人(郭沛源)：

　　非常感謝畢總給我們講了很多非常具有實在的內容，我感覺他真的把企業(yè)文化由虛到實、有內到外，更重要是由昂貴到便宜給了我們很多啟示。再一次用熱烈掌聲對畢總表示感謝。

　　相信企業(yè)文化里面還有各種各樣的問題，下面有請請到了天津企業(yè)聯(lián)合會會長劉遠征先生，跟我們分享他對企業(yè)文化建設的幾點思考。

　　劉遠征：

　　感謝會議主辦方給我一個發(fā)言的機會。大家知道牛頓有一句著名的話，你給我一個蘋果，我給你一個蘋果，我們大家一人一個蘋果，你給我一個思想，我給你一個思想，我們每個人都有兩個思想。這兩天聽了大師們對企業(yè)文化和方法的介紹。從宏觀層面大家討論企業(yè)文化建設，企業(yè)的社會責任等等這些東西，應該說是非常重要。但是在中國我們的企業(yè)面臨的問題就是怎么把這些宏觀的理論和宏觀的道理轉化成為微觀的機制，這是非常重要的一個轉換層次。那么最難的也是這個問題。我想簡單介紹一下我的背景，我是天津市企業(yè)聯(lián)合會企業(yè)家協(xié)會執(zhí)行會長。大家知道中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會是中國的雇主組織代表，我們是在致力于推進企業(yè)社會責任建設的一個中國機構。這幾年中國企業(yè)聯(lián)合會，包括各地企業(yè)聯(lián)合會都在致力于推進企業(yè)社會責任的建設，我們推進過程中確實取得了一定的成績，但是我們也遇到很大的問題。所以我們感覺到企業(yè)文化建設，企業(yè)承擔社會責任，應該說是我們中國當前經濟發(fā)展中，和我們企業(yè)發(fā)展中遇到了一個不可逾越的障礙，這是很重要的問題。我們討論這些問題很重要。

　　我想談我一些個人的看法。首先我談一個我個人對企業(yè)文化建設宏觀層面的剛性制約的判斷。大家都知道，都說企業(yè)文化是企業(yè)的戰(zhàn)略，那么作為戰(zhàn)略來說，作為戰(zhàn)略的研究我們就需要研究宏觀層面的這些形勢是什么樣的。我們大家先看一下，中國現(xiàn)在的宏觀形勢，第一個很重要就是中國選擇市場經濟這條道路已經是一條不歸之路。黨的十六大提出2010年基本建成市場經濟的基本框架，但是實事求是的說明，我們套用一句話，市場經濟是最不好的制度，但是也是一個我們最無奈的選擇的制度，還必須選擇的一條制度。選擇了市場經濟這條不歸之路，它的基本原則之利益驅動機制的原則，是資本意志驅動的原則。這一條原則是不可動搖的。那么企業(yè)作為市場經濟的主體，把利益放在第一位應該說這是我們永恒的動力和我們不懈的追求。追求企業(yè)盈利是我們永恒的追求，否則企業(yè)就不是企業(yè)，企業(yè)就可能是一個福利機構。

　　大家知道著名管理學家德魯克給做企業(yè)界定的時候，說企業(yè)有三個標準，第一個標準就是企業(yè)要以盈利為目標。第二個標準具有生產性的部門和員工的成就感。生產性部門要求每個部門都有生產性，要有自己特定的客戶，要有為客戶服務的標準，要有為客戶服務考核的結果。員工要有成就感，每個員工的成就要看得見、摸得著。第三要承擔社會責任。這是比德德魯克給企業(yè)定的定義。這樣的大師很早預見企業(yè)應該承擔這樣的社會責任，但是還是把利益放在第一位。剛才創(chuàng)維畢波先生就說，企業(yè)首先要有根基，沒有根基這個企業(yè)是做不大的。所以市場經濟條件下，企業(yè)盈利是第一個選擇，也是最重要的選擇。所以我覺得這是一個剛性制約，我們無論怎么說，這一條我們不會放棄。

　　為什么我上午跟專家們討論，結果重要還是我們的原則重要？這個很重要，在企業(yè)里面是一個選擇，是一個兩難的選擇，但是作為企業(yè)來說這是一個很重要的選擇。

　　第二條我們面臨的資源是越來越緊缺，這一條大家都看得到，資源緊缺的背后是競爭，競爭是企業(yè)所面臨的一個不可回避的環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的重要組成部分，我們可能這么說，是推動企業(yè)在不斷的競爭，實際上我們說企業(yè)在競爭的過程中，用什么手段才能使自己生存下來？所以才有了華為這樣“狼性”文化的存在，今天華為的“狼性”文化我們受到了很大的考驗，2008年1月1日馬上要實行新的《勞動合同法》，華為就出現(xiàn)裁員一萬人，重新簽訂勞動合同的問題，這是競爭逼著他走到這條路。這些東西是我們不可改變的。第三就是中國人民致富奔小康快快致富這條路子不會改變。這次黨的十七大又提出，舉什么旗，走什么路？還是說我們要建立一個小康社會，小康社會沒問題，2020年我們人均要國民生產總值翻兩番，這種情況的帶動下，中國人的致富熱情已經被前所未有的挑動起來了，大家都在為錢、為致富而努力。現(xiàn)在這個標準是越來越高。中央提出我們到2020年，中央目標要全國平均人均翻兩番，各地大家都在制定未來十年發(fā)展目標。天津制定到2020年天津人均國民生產總值要翻三番，什么概念？番一番是2，翻兩番是四，翻三番是八，用12年時間增長8倍，那上凍、上海、廣東呢，大家要落后嗎。中國這種大家都不甘落后的情緒已經前所未有被挑動起來，這種情況下我們承擔社會責任，我們講企業(yè)文化的建設，對我們企業(yè)是多大的考驗。

　　再來看，我們今天的發(fā)展，在社會總的趨勢，在外來文化的影響下，中國每一個人自我意識的增長應該是好事，但是個性化的需求和自我意識增長給企業(yè)業(yè)帶來很大的挑戰(zhàn)。大家說企業(yè)文化是一種什么文化？是要創(chuàng)造一種集體意識的文化，最得高境界是集體意識。我們大家想想，在我們今天這種大家強調個人隱私和個人需求，保護個人情緒的情況下，我們怎么做到個體集體意識，我們什么樣的老板才能做到這樣。我們今天很缺少一個主流的價值觀。這個時候我們來建設，在這幾種剛性文化的影響之下，我們中國的企業(yè)生活在中國的情況之中，誰也逃不掉。這種我們的企業(yè)文化建設應該怎么做？從昨天到今天，我們是一些做咨詢公司的，還有一些為企業(yè)做服務的公司。我們這些人在幫助企業(yè)老總總結這些問題的時候，我們看到沒看到這些宏觀層面的剛性制約？我們怎么來幫助企業(yè)引導它能夠建設一個符合這個社會、符合這個經濟發(fā)展規(guī)律的自己的選擇道路，這對我們很重要。我們要看到中國剛性社會對我們的制約。

　　我對企業(yè)文化理論的一些探討。這次我們黨的十七大提出科學發(fā)展觀中的核心是以人為本，以人為本這句話，在中國爭論了20年，過去我們認為這句話是唯心主義的，是資本主義的觀點，過去一直不敢寫進黨的文件里面，這次十七大有一個突破，寫進了以人為本。我們企業(yè)文化當中大家最高昂的口號是企業(yè)以人為本。現(xiàn)在大家討論一下，作為企業(yè)中以人為本是以哪個人為本？是以客戶為本，還是以員工為本，還是以老板這個人為本？我們就困惑了，以員工為本，那么就應該一切的福利和條件向員工傾斜，把員工照顧的像王子一樣，我們企業(yè)做得到嗎？我們的成本太高。那么以老板為本，那么誰跟著你走？變成一種王道文化的時候，誰跟你走。王道之后是霸道，以你為本的時候，大家會跟著你走嗎？我們要以客戶為本，那么以客戶為本的時候，我們恰恰想把客戶放在第一位的時候，往往忽視了員工的利益。

　　我們世界五百強的企業(yè)，在天津現(xiàn)在有127家落戶，包括沃爾瑪、LG、TOYOTA、摩托羅拉等等這些企業(yè)，我和這些企業(yè)老總都在討論，摩托羅拉老總跟我說，我們承擔企業(yè)的社會責任，其實我們是被逼出來的，是競爭對手和我們斗爭的結果，是社會環(huán)境壓迫我們的結果，是內部員工斗爭的結果，不是企業(yè)自愿，作為企業(yè)自愿，摩托羅拉董事長高爾文談話的時候，那次我們見的時候，天津市市長、書記都出來，每次高爾文來，江澤民都要見，因為是江澤民把摩托羅拉引入中國。第一我們是被逼出來的，第二我們搞社會責任這項活動，對企業(yè)有利可圖。我生產綠色手機，就比別人這個產品賣的好，背后動機還是利潤的驅動。我覺得說了實話，這是企業(yè)真正的目的。所以我們今天，我們在買這個瓜的時候不但要瓜好，還是看王婆好不好，所以現(xiàn)在企業(yè)就讓自己涂脂抹粉，把自己做的漂亮一點，這也是商業(yè)動機使然。

　　我們今天討論以人為本問題上，我們到底以誰為本，企業(yè)其實是糊涂的，我們也是糊涂的。以人為本，管理的主體到底是誰？如果企業(yè)的管理層是主體，那么以人為本說的就是員工，員工實際上就被變成了工具，如果說主體是員工，那么這些老板就變成了員工的服務的工具。那么誰是主體，誰來行使以人為本的主體，我們就帶來這樣一個問題。今天我談這樣的觀點不一定正確，跟大家討論。

　　我們企業(yè)文化建設的原動力是什么？現(xiàn)在好多人在談企業(yè)文化的原動力需要重新建設，從人的觀點出發(fā)，去關心人、愛護人，從哪一個原點出發(fā)，我覺得從大文化概念上來說，文化建設永遠是人心的建設，但是從企業(yè)文化來說，永遠是企業(yè)活的長不長、久不久的動力。企業(yè)賺多少錢，我覺得不是重要的，企業(yè)活多長時間是重要的。哈佛大學有一個調查，從文藝復興時代到今天，作為和社會的機構，能夠存在下來的，一共有58家，37家是學校，21家是教會組織。凡是有盈利目的的機構沒有一個能生存300年的。同仁堂今年320年，大家看看同仁堂已經不是那個時候的同仁堂，我們今天的同仁堂老板和那個時候老板已經幾度易人，他的價值觀念，不變的原則已經都改變了。所以我覺得我們保持一個不變的原則很重要，就是能夠長久的活下去，賺多少錢對一個企業(yè)來說，我個人認為不是很重要，但是不賺錢不行，但是賺多少錢？這不是重要標準。其實企業(yè)應該有自己的選擇，活下去是企業(yè)最低的標準。人其實最重要的目標是活下去，這個活下去是為了這些目標來發(fā)展。所以我企業(yè)文化建設到底原點是什么？動力是什么？我們應該經常拷問一下。

　　我跟企業(yè)老總講，特別是民營企業(yè)老總，我們坐在一起的時候，我說，為什么大家掙了這么多錢反而恍惚，反而覺得沒有根性了，其實我們根就是你找到你到底要什么？我們現(xiàn)在不知道自己到底要什么。每個人拷問一下自己，我們活著到底要什么，我們一個企業(yè)活著到底要什么？這個東西拷問出來，我們就會找出我們原點是什么。

　　其實人性中的劣根性使得我們企業(yè)文化建設受到很大的影響。我們今天市場經濟條件下，大家都在用世界五百強標準要求我們自己，其實我個人認為，世界五百強的企業(yè)有它好的一面，就是他們不懈堅持他們的商業(yè)原則和商業(yè)道德，這些是對的，但是實事求是的說，他們也有他們不好的一面，就是他們對于經濟的掠奪性和經濟無限占有的思想，比我們要大的多，謀略要比我們高的多。

　　高露潔牙膏為什么要定在中國市場五年不盈利，然后占有我們市場。我們中國市場沒有這樣的實力，也沒有這樣的能力，所以我們做不到。所以把我們今天這些牙膏全部都兼并，包括中華老字號的都兼并了。有這樣的能力，有這樣的實力，我們今天做不到這些。我們面對這些強大的商業(yè)規(guī)則面前，我們中國的企業(yè)應該學會做規(guī)則。

　　我同意曹老師意見，我們要學會認同和遵守規(guī)則，這是天條，我們好多企業(yè)犯了天條，我們把基本道理違反了，這些基本道理是企業(yè)文化也好，說它不是企業(yè)文化，其實它是做人的底線，是一個道德底線。其實真正的企業(yè)文化層次不應該建立在道德底線上，應該建立在道德底線更高的文化上才叫企業(yè)文化。我們談的企業(yè)文化應該比道德底線高一個層次才叫企業(yè)文化。

　　謝謝大家！

　　主持人(郭沛源)：

　　謝謝劉會長精彩發(fā)言。剛才劉會長給我們提了非常多很深刻的問題，企業(yè)是什么？企業(yè)追求的是什么？做企業(yè)文化的話，我們的原點在哪里，我們的動力是什么？大家有沒有問一下自己，有沒有曾經想過這些問題，如果沒有的話，我給大家15分鐘茶歇時間的思考。15分鐘后我們回來進行圓桌會議的討論。謝謝大家！

　　(茶歇)

　　主持人(郭沛源)：

　　現(xiàn)在開始下午第二個環(huán)節(jié)，圓桌討論。我們非常榮幸把這位日本的朋友接過來了，剛從機場到，他是考克斯圓桌會議日本總監(jiān)，我們對他的到來表示感謝。在我們圓桌討論之前，想邀請Hiroshi Ishida先生給我們做十分鐘的發(fā)言，他的發(fā)言關于考克斯圓桌會議在日本的發(fā)展情況，以及怎么樣用這個工具給尼桑公司做案例的分享。

　　Hiroshi Ishida：

　　大家下午好！非常感謝大家的耐心和等待，航班延誤了一個小時，但是非常幸運，今天到達了。今天跟大家介紹一下尼桑怎么樣執(zhí)行貫徹企業(yè)社會責任的。我認為企業(yè)社會責任這個詞來自歐美國家，我想大概2002、2003年的時候，這個詞在我們日本，當時他們聽到這個詞都不知道是什么意思，到2007年的時候，發(fā)現(xiàn)我們已經開始感覺到CSR這個詞，確實意味著一些企業(yè)價值的核心。這也是我們在亞洲地區(qū)的一些共生的核心。今天早上提到共生這個詞，或者叫共濟。這個詞的意思就是共同生存，并且為了共同的善來努力，來自儒學，我們從中國人身上學到這個概念的。如果研究CSR這個詞，或者看它深層含義的時候，我們感覺到確實它是和公司的文化息息相關。那么你怎么樣才能夠實施一個公司的理念或者是政策？把它化為你的具體的職員的實踐呢？因此在我介紹之前，我在幻燈片上給大家看一下，這些是我的菜單，考克斯圓桌在日本發(fā)展是怎么樣的？

　　今天我想給大家解釋一個問題，尼桑汽車公司，看看他們怎么樣貫徹這樣一種政策和原則的。大家知道，首先我們有一些CSR的創(chuàng)新，另外我們還有一些評估的工具，這些工具是為了找到我們的機會，以及風險所在。然后我要問一個問題，你怎么樣才能夠將你的這種文化變成一種具體可操作的實踐準則。所以我們成功了，我們有很多的公司，現(xiàn)在都在利用這樣一個評估的工具，在日本有80多家公司，同時考克斯圓桌在日本也是非常緊密的與十大公司合作，其中之一就是尼桑汽車公司。

　　那么我們在這里看到的幻燈片，其實給大家看A公司，使用了我們這個評估工具，以便能夠找到他們CSR的機會方向是對的還是錯的。他們進行這種評估，他們非常渴望能夠跟他們的商業(yè)計劃和商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)合起來，這是A企業(yè)。

　　B企業(yè)，這個公司希望能夠促進CSR，但首先他們希望能夠把這個CSR的報告先出版出來。所以我們是支持他們出版這樣的內容和相關的報告的。我下面會跳過C公司，來看D公司。D公司就是尼桑公司，大家可以看到有很多的方面，都是用黃色涂色的，那么這就意味著它在促進和執(zhí)行CSR，因為它是在利用CSR的創(chuàng)新工具來實行這個CSR。這是和他們的商業(yè)原則緊密相連的。

　　下面我再給大家看一些其他的幻燈片。這張幻燈片是尼桑公司可持續(xù)性發(fā)展報告2007，這個報告大家可以在尼桑公司網站上下載。所以大家如果有機會去下載的話，大家可以把這個幻燈片下載下來。我們看一下他們怎么樣找到CSR？這張幻燈片是尼桑怎么做CSR，可以看到他們是尋求并且平衡我們的商業(yè)活動，通常尼桑這些工作人員他們對CSR的看法跟我們有點不同，他們希望把CSR看作一種公司管理的程序，決策程序的參考。所以在這張幻燈片當中我們可以看到，我們有兩個因素。這是尼桑的發(fā)展和增長，尼桑怎么樣獲利，它的獲利是非常重要的。

　　在這里可以看到一個尼桑的獲利情況，它的基礎，就是說它有一個CSR做的一個戰(zhàn)略的計劃。尼桑同時也非常愿意聽到社會給他們的反饋，社會的聲音，所以我們就做很多的調查，我們也使用各種各樣的研究，并且分析研究的數(shù)據(jù)，然后我們就可以發(fā)現(xiàn)，在兩個因素之間怎么樣保持他們的平衡。我認為在這兩個因素之間，必須要保持一個平衡，怎么樣是平衡呢？他們用CSR的創(chuàng)新工具，在2005年的時候，他們就找到了31個重要的關鍵控制點，其中之一就是我最感興趣的，我們要分析這個企業(yè)文化。尼桑是一個多元化的企業(yè)，他們有20萬的員工，全世界都有。他們這種交流是用英語，但是每一個員工都有不同的背景，他們的職業(yè)背景不一樣，同時他們的教育背景也不一樣，在他們進入尼桑之前，他們還有各種各樣的其他方面的背景，而且他們的國籍也不一樣，所以他們怎么樣相互溝通、交流。我們可以看到他們之間有很大的文化差距。文化隔閡。如果他們找到31個關鍵點，你怎么樣控制管理的流程。所以他們就要分析，從這31個點當中，他們找到9個關鍵領域，誠信很重要，遵循法律規(guī)定，環(huán)境保護，人力資源等等方面，這是9個主要的方面。從31個關鍵點當中他們選了9個最重要的點。所以不管是什么問題，在這9個方面他們都需要趕快行動，趕快改善。所以這也就是尼桑怎么樣促進它的CSR的。2007年他們接受了第二輪的創(chuàng)新活動，我們也可以不斷的發(fā)現(xiàn)一些新的關鍵點。下個月的時候我會把這些關鍵點向尼桑總部報告，這里可能會出現(xiàn)一些新的現(xiàn)象，2008年尼桑將會改變它們商業(yè)戰(zhàn)略，他們將會建一個新的價值觀，新的商業(yè)戰(zhàn)略。他們將會從2008年開始實施這個新的商業(yè)戰(zhàn)略，但是這次他們會盡快的來采納一些CSR中的一些原則。

　　我們同時還討論到公司文化的差異問題。這也就是一個例子，有些公司是怎么樣增進它的CSR。我們知道它不僅僅是一種環(huán)保主義，或者是一種慈善，而是一種非常綜合性的工作，不管你做什么業(yè)務，都必須要承擔這樣的企業(yè)社會責任，同時你必須要知道怎么樣才能夠在企業(yè)內部和外部都有一個平等的對話，能夠建立一個相互信任的關系，發(fā)展你公司的文化。

　　如果我要談一下KPI，關鍵的績效指數(shù)，我們知道在尼桑有一些人就會問，到底你的目標是什么？怎么樣能夠進步？怎么樣能夠達到目標？改善目標呢？如果你達不到，那么我們的老板很生氣。所以在這方面有9個主要的關鍵點，在這些方面我們找到一些主要的KPI，就是關鍵績效指標，每一個關鍵部門都會有這樣一些指標，你從2007年應該比2006年有怎樣的進展，你有多少雇員應該接受更多的教育，有多少雇員得到更多公司原則培訓，必須要有具體的數(shù)字。

　　另外方面就是社會對公司也有要求。一旦討論到CSR的時候，通常你是在討論企業(yè)的社會責任，但是我把它解釋為公司利益相關方的關系，那么這也是叫CSR。所以這樣一個縮寫大家不太熟悉，我們熟悉的CSR都是講企業(yè)社會責任。我們談論CSR，什么是責任呢？這是很多日本公司的第一個反應，因為開始的時候我也是從商業(yè)環(huán)境當中出來的。所以我覺得像這樣一種公司與利益相關方的關系聯(lián)系，這是一個公開或者開放的對話的形式，我們可以相互聆聽別人的需求，聆聽社會的需求，然后在這9個主要關鍵領域方面，我們都從社會得到了很多的要求，我們首先聆聽。如果你能夠找到這9個主要的 方面，那么你就應該在這方面作出改善的努力。因為社會的需求，如果不能夠把它總結一下，歸結到幾個大方面，事情太多太雜，沒有辦法處理。這中間會發(fā)現(xiàn)尼桑的價值觀和CSR，以及社會需求之間會有一個差距，那么這個差距的大小將會由CSR的委員會成員來確定，然后看怎么樣縮小這個差距，彌合這個差距。

　　我們一年會討論兩次的問題，CSR委員會會給尼桑總部提這樣一些建議，主要是在這九個方面，第一個是誠信。誠信方面他們會討論合規(guī)性，怎么樣才能夠貫徹這種合規(guī)的培訓項目，在整個尼桑范圍內做這件事情。我們可以看到2004年的時候，大概不到80%，現(xiàn)在已經達到了幾乎百分之百的培訓率。我們已經完成了我們的目標，但是當我們在上個月我們分析社會需求的時候，他們也變化了，所以又存在差距，所以要聆聽社會需求是什么，不要要求什么合規(guī)的教育培訓項目了，你的公司當中有多少非法事件，請趕快披露，不僅僅是教育的項目，必須要披露所有的相關合規(guī)方面的數(shù)據(jù)。所以每年每次，大概從社會來的需求總是在變化的，所以可能一年一次或者一年兩次，你必須要回顧一下，到底社會的需求是什么？這也就是說你怎么樣能夠更好的在公司內部進行好的管理和溝通。

　　我在寫這樣一個評論的時候，是在很多日本公司給他們提供建議的時候。我給他們只是一些評論，但不是任何保證質量的評論。什么是優(yōu)點？什么是缺點？通常來說我會給三到五點的建議，三個有點和三個缺點。這樣就可以看到尼桑是怎么樣來解決這些問題，大家肯定可以在網上看到所有的內容，也可以看到我怎么樣試圖貫徹公司范圍內的CSR，但是在我發(fā)言結束之前，我想強調的是，非常重要一個問題，首先怎么樣把CSR實施到你管理過程當中去；第二就是溝通，可以把它分成兩個部分：公司內部和外部的溝通。外部的溝通，比如你的一些報告有開放性，透明性，同時還可以得到社會和公眾給你的反饋。內部主要指的是文化。有很多的公司在日本都在努力發(fā)展他們的公司文化，他們不知道怎么發(fā)展文化，因為他們有太多的志愿，所以這也是非常難以處理的情況。所以我們必須要努力實現(xiàn)這個目標，我們看這個方向在哪兒，達到這個目標不太容易，一定要做，否則沒有目標的話，永遠不會得到信任，達到透明，這也就是為什么我們能夠使我們公司能夠可持續(xù)發(fā)展。謝謝！

　　主持人(郭沛源)：

　　謝謝Hiroshi Ishida先生。首先請出這次圓桌會議的嘉賓，澳大利亞IHE咨詢公司合伙人姜妮然女士，創(chuàng)維集團人力資源總監(jiān)畢波先生，天津企業(yè)聯(lián)合會執(zhí)行副會長劉遠征先生，還有來自日本的Hiroshi Ishida先生，以及最后位小股東權益保障委員會秘書長畢誼民先生。

　　非常榮幸能和幾位大師坐在一起，共同溝通關于企業(yè)文化方面的問題。今天一小時議題叫做企業(yè)測評和管理，我們圍繞這個話題做一些溝通。我先利用主持人的特權，提出一些問題，剩下可能有更多時間希望留給在座的嘉賓。因為今天已經是我們兩天會議的最后半天時間，可能很多嘉賓還有很多話要跟大家說，還有很多問題想請教在講臺上的大師和專家們。

　　作為主持人我先根據(jù)剛才大家討論的一些話題，想先請大家討論一個問題。這個問題可能是從剛才劉會長講的問題引起的。劉會長講到我們在做企業(yè)文化的時候有一個體制方面的瓶頸或者制約，再一個您提到了很多外企，他們現(xiàn)在在做企業(yè)文化或者員工關懷，或者企業(yè)社會責任當中，其實他們并不是說就是愿意這么做，他們是被逼出來的。請教各位，企業(yè)文化或者企業(yè)社會責任這樣一個東西，是企業(yè)主動的行為還是企業(yè)被動的行為？你認為現(xiàn)在這種企業(yè)是處于主動的狀態(tài)還是被動的狀態(tài)？

　　我們有澳大利亞，有中國，有日本的，我們想聽不同地方的專家對這個問題怎么看？因為這個問題是劉會長先提出來的，先從劉會長開始。

　　劉遠征：

　　謝謝主持人。我剛才已經講了我的觀點了，我的基本觀點，跟摩托羅拉高爾文做過深度的會談，我今天感覺到不論是CSR還是企業(yè)文化也好，是企業(yè)發(fā)展到一定程度是一個競爭的產物。實際上我們競爭的產物說的是正面的話，其實背后的話就是被逼出來的。這是企業(yè)不得已的行為。其實還是說這話，我們今天問一句話，我們大家都說我們在承擔社會責任，我們今天在座這些企業(yè)都說以人為本，那么我們現(xiàn)在問一下，我們在座有多少個企業(yè)的衛(wèi)生間里面能夠保持24小時，擦手紙和衛(wèi)生紙是不斷的？這樣的企業(yè)應該說從基本點上開始做到，因為我遇到這樣一個故事，用一分鐘跟大家分享一下。

　　我是2002年來接收了天津市企業(yè)聯(lián)合會的工作，這個機構50人，我去了以后感覺到環(huán)境非常糟糕，然后我開始改造這個環(huán)境，特別是改造了它的兩個衛(wèi)生間，我提出一個想法，洗手盆旁邊要放擦手紙，馬桶放衛(wèi)生紙，他們都提出反對，說這會增加很大的成本，我說考驗一下大家的道德水平，考驗一下我們的能力。放了兩個小時說紙沒有了，問我怎么辦？我說還堅持放下去，第一天我們放了17卷紙，那一個衛(wèi)生間里，當然那個樓不光是我們一家單位辦公，還有一家。三天以后我們召開一個會議，大家一致反對，然后我就說把這個事堅持下去行不行，我們堅持到今天，現(xiàn)在再看那個衛(wèi)生間里的紙不會被別人拿到辦公室，只會在衛(wèi)生間里面用。這就拷問我們一個基本的道理，我們企業(yè)家都在講以人為本，我們要承擔社會責任，就最基本的一個問題我們做到沒做到，我們再唱高調，這是很重要的問題。

　　姜妮然：

　　劉老師，我就跟您唱反戲了，主動和被動兩種情況都有，有的是被逼出來的，有的是主動要做的，主動要帶頭的。在我們經驗當中，被逼出來的不做，因為做不深，就做的浮皮上就不往下走了，有其他很多工具和其他很多做法被逼出來符合制度型的，對他們更有幫助，我們并不說這就是劣勢，介紹給其他人做。主動做的，一般領導人本身意識發(fā)展到一定程度上，開始有對社會從積極的方向走，有個人的動力。我們在這兒很多嘉賓都有個人意識，關心這個事情，雖然這是他一方面工作，但是個人有激情。這些領導找我們做，主動做的方面也一定要商業(yè)激勵非常強，如果商業(yè)激勵不強的話，他沒有做這個的理由，就跟董事會交代不了，跟股東交代不了。所以主動做的時候，商業(yè)的東西要做得很扎實。那么在商業(yè)東西做扎實之后，再往下走那幾步，就是主動做的時候的人能夠走下去。因為這個路比較艱難，如果被動做的話，只是做一個開始就停了，其他公司可以幫他忙，我們公司比較小，我們人也有限，我們就不同意企業(yè)做。

　　Hiroshi Ishida：

　　我聽到非常有趣的評論，關于洗手間用卷紙的問題，我在日本通常陷入到這種問題當中，就跟洗手間卷紙問題比較相似，談的就是意識危機，也就是在這個企業(yè)當中的員工他們會有一些意識危機。現(xiàn)在在日本的企業(yè)當中，好多高管必須承諾如何執(zhí)行企業(yè)文化，我們會談政策。那么談政策的時候，這個員工就必須要了解政策的內容，那么決策人就比較有明確的措詞，比如說措詞可以是關于什么事是可以做的，什么事是不可以做的。這就是我們?yōu)槭裁匆�有一個結構，然后提出更多評估方面的問題，問是還是不是。看到在頂層CEO會給我們下層員工更多、更清楚的指示，更清晰的指示，否則這個CEO只不過是一個裝飾而已，他只會在口頭上談談服從合規(guī)，所以我的建議就是將企業(yè)的政策、戰(zhàn)略必須要與執(zhí)行結合起來，必須要有一個評估表，與員工的行為結合起來。在討論到道德的時候，也要注意到這一點，也要談到制度和人行為的結合。

　　畢誼民：

　　剛才幾位嘉賓講的都很好，我認為這個企業(yè)文化不能夠單純提出來了，是主動和被動，我認為企業(yè)文化一定要包容在我們社會大背景之下，因為我覺得我們談文化，文化不好談，太寬了，文化是什么？它的概念是什么？它應該是一個國家，一個民族的歷史、傳統(tǒng)，它的社會，它的人文，它的民族性，還有一個國家的經濟結構的總和的東西在里面。那么我們一個企業(yè)是我們社會的一個孩子，它的文化建制一定是在社會文化大背景之下的，所以每個企業(yè)，不同地域、不同國家、不同企業(yè)有它的特質性。

　　我們講第二層次，是主動建立的企業(yè)文化，還是被動必須要建立的企業(yè)文化？一個企業(yè)要發(fā)展的話，必須要建立企業(yè)文化，主動建立起企業(yè)文化，證明我們這個企業(yè)的老板和我們企業(yè)的團隊本身就有文化。那么，如果說這個企業(yè)要想生存發(fā)展，想活下去，如果沒有文化的話，那么它就不能再發(fā)展，很快就要散掉、死掉，這就是一種被動性，要跟時代的發(fā)展，要融合我們時代的發(fā)展，要遵守我們社會的價值觀念，這樣的話這個企業(yè)才能完成自我的價值和社會價值的交換。

　　畢波：

　　網上流傳一句話：流氓不可怕，就怕流氓有文化。可見文化的力量確實很大。我的看法是這樣子，同樣一件事，仁者見仁、智者見智，主動和被動可能也是一樣，同樣的一個情況，不同的經濟發(fā)展情況，公司本身的狀態(tài)也會決定我們的想法，有很大的不同，我覺得這很正常。從中國經濟發(fā)展來看，在前面20年時間里，我們靠的是制造業(yè)支撐經濟在成長的，這個過程其實伴隨大的來說就是全球產業(yè)的轉移過程，在這個過程當中，隨著產業(yè)的機制轉移，最初是歐洲比較強盛，那時候美國在崛起，挑戰(zhàn)了歐洲的地位，后來日本在崛起，挑戰(zhàn)了美國的地位，后來是“四小龍”，現(xiàn)在中國的制造業(yè)也是一樣。這樣的發(fā)展過程當中必然面臨著，大家所思考的問題其實是不一樣的，經濟的成長發(fā)展比較好，會想得更多，思考更高一點，隨著中國經濟本身不斷在發(fā)展起來之后，我想我們企業(yè)會認識到更多的事情。大的來說可能還是在一個經濟的互動當中，跟環(huán)境不斷互動當中。現(xiàn)實困擾大家的地方，各個企業(yè)所處的局面并不一樣。比如現(xiàn)在新興一些企業(yè)狀態(tài)就比較好，大家有更多資源做你想做的一些事。像制造行業(yè)本身毛利水平很低，我在前面交流時候也談到，像創(chuàng)維相關的產業(yè)里面，能夠保持五年連續(xù)盈利都很難，實現(xiàn)五年累計盈利更難。這種情況下，大家都希望會有一個超越賺錢之上的目的，這是我們的追求，但是作為企業(yè)必須還要賺錢。比如很多同行業(yè)的公司一年要虧掉十幾億的人民幣，這種情況下這個企業(yè)談一切都很難了。這種時候不是你沒有想法，但是有想法，你的能力不夠。所以我覺得做企業(yè)來說，還是先要發(fā)展，很重要，要平衡到我們的愿望和我們的能力，很多時候心有余而力不足，這是讓人感到痛苦的一個方面。隨著我們產業(yè)逐漸的提升，我們會越做越好。

　　最初創(chuàng)維在深圳有一間工廠，后來有兩間工廠，第二間工廠創(chuàng)建的時候，能耗成為珠三角區(qū)域很重大的問題，比如員工宿舍、辦公樓，工廠生產部分都用太陽能產生照明和熱量，這時候只要能做，我們會盡量做，但是太陽能相關的投資也并不便宜，解決這個問題光靠這個方面肯定不行，在內蒙開設我們第三間工廠，利用地域差異使成本之間改善，盡可能多做好一點。所以我覺得這個事可能更多的像制造型企業(yè)，在環(huán)境當中被推動逐步來做。當我們意識到這樣做會有益的時候，大家會努力來做的，可能瓶頸也是在于資源方面，如何把商業(yè)做得更好，然后再去做很多我們想法當中的事，可能是比較得當?shù)囊粭l路徑。謝謝！

　　主持人(郭沛源)：

　　畢總剛才把前面幾位嘉賓的發(fā)言都總結了一下，我的理解企業(yè)可能一開始生存還是第一位，在逐步發(fā)展過程當中就意識到文化的重要性，從而把文化抓進來。所以介于被動和主動之間。但是我們做文化咨詢的時候也碰到有這樣的企業(yè)，確實是在不斷的發(fā)展，比如制造型的企業(yè)，發(fā)展的過程中意識到文化，尤其企業(yè)文化，員工關懷，確實對他們生產和競爭力產生很大的影響，于是老板決定我們也要搞企業(yè)文化，我們也要講一講企業(yè)社會責任，那怎么做呢？我們先搞一個口號，請一個咨詢公司給我們設計一個戰(zhàn)略，我們企業(yè)文化是什么，我們核心價值觀是什么？貼在墻上，這樣在很多企業(yè)當中是形成兩張皮。怎么樣把企業(yè)文化從標簽變到管理當中。不知道在座有沒有好的良方？

　　畢波：

　　我補充一下我的感受。企業(yè)文化兩張皮的情況，可能會非常普遍，請到外部的顧問來幫助，應該是一個好的方法，但是問題會出現(xiàn)在什么地方呢？很多時候把它做得華麗，沒有問題，如何合適，這個話題不是外部人能幫到的，還是內部人自己要付出努力。當你有一個東西出來，可以貼在墻上，這起碼是第一步，不是說這步是錯的，有這一步總是要好。對于領導者我們有一個要求，把錢花在你嘴巴所在的地方，這個講的不是請客吃飯的意思，作為領導者，當你講什么重要，什么東西要做的時候，一定要把資源跟過去。企業(yè)文化不像別的工作，投入錢的資源就可以解決，企業(yè)文化的工作一定是你投入到你的關注，投入到你的精力，投入到你的時間，這些恰恰是作為企業(yè)領導者和管理者所最稀缺的底層資源，沒有辦法用更多的東西開發(fā)這個。所以往往在這方面講了，但是投入的不夠，所以建設的就慢。在我概念當中或者感受當中，我一直有一個看法，管理者本身的行動是文化建設最重要的方式和渠道，除此之外，其他的辦法或者投入的資源可能效率和效用都會相對來講低一些。

　　畢誼民：

　　企業(yè)文化兩張皮的問題是特別有意思的問題。這跟我們做人一樣，這人是活給自己，還是活給別人。我覺得真正一個有企業(yè)文化的企業(yè)，有企業(yè)文化的老板，有企業(yè)文化的團隊，包括全體員工，他肯定要活給自己的，這企業(yè)文化是真的。如果這個老板，或者我們這個企業(yè)是要做給社會來看的，那么我認為這個企業(yè)文化就不叫企業(yè)文化，這叫偽文化，這種文化要不得，而且這種文化就是一張皮。就跟這個人做了變性手術的感覺，不倫不類。所以我相信沒有企業(yè)文化的企業(yè)，是活不下去、走不長的，要想自己的企業(yè)活下去走的長，必須要真心做人，真心做文化，而做給我們自己，而不是做給別人。這是其一。

　　其二，這個企業(yè)文化目的是要實現(xiàn)企業(yè)利益的，但是我認為我們這個企業(yè)文化定有一種超越功利性的東西才叫企業(yè)文化，如果一切都為我們企業(yè)經營，為我們企業(yè)利益最大化來實現(xiàn)或建構我們的企業(yè)文化的話，我認為這種企業(yè)文化肯定是有缺陷的，也不能夠給我們這個企業(yè)帶來更大的發(fā)展和更大的利益的。為什么？實現(xiàn)利益是有不同的手段和方式，只有顧及了我們的社會文化，顧及了我們的社會利益，最終才能最大化實現(xiàn)我們的企業(yè)利益。如果你什么事情都站在我們企業(yè)利益上來考慮、來建構，那么可能有些方面或者很多方面忽略了社會的利益或者同行的利益，就造成你自己利益實現(xiàn)過程當中，對社會利益，對同行利益，對他人利益的一種傷害或損害。比如環(huán)境破壞，我們掠奪性的開發(fā)，現(xiàn)在造成大氣的污染，環(huán)境的惡化，這都是因為我們這個企業(yè)都是建構在自己利益發(fā)展之上，沒有考慮到世界，沒有考慮到社會，更沒有考慮到全人類的幸福、利益，所以我覺得這也是我們企業(yè)文化的一種很大的缺失。

　　那么在我們企業(yè)文化建構過程中，我認為西方社會從1640年英國資產階級革命以后，已經走了300多年資本主義道路了，我們走的社會主義市場經濟還不到30年。今天上午講道德問題，我們在回顧資本主義近300年的路程，在原始積累的階段也是非常血腥的，我們現(xiàn)在社會上所出現(xiàn)的一些問題，在西方社會所有國家，走這個路徑過程之中全部都出現(xiàn)過，甚至比我們還要慘烈一些。因為我們近30年的發(fā)展，是建立在一種世界文明的大背景之下，而不是非常原始化的社會背景。所以我覺得我們中國現(xiàn)在走中國特色市場經濟的社會主義道路，還是應該有福氣的，我們世界是在發(fā)展了，世界對我們中國的市場規(guī)劃的影響給予了一種很積極的支持。我們應該這么來考慮。我們企業(yè)文化建構一定要真正的、實實在在的建構，來為我們企業(yè)發(fā)展，來為我們社會的發(fā)展有一種共同性，而不是要做一種表象性的東西。這樣的企業(yè)文化才能長久，只有超越了利益的企業(yè)文化，才能為我們企業(yè)實現(xiàn)更大的利益。企業(yè)想實現(xiàn)更大的利益，這個文化的前提是會給我們這個社會和我們人類帶來更大的利益。

　　劉遠征：

　　我做企業(yè)文化推廣工作大概1980年開始，80年代我們開始在天津推，推到今天走了很多彎路，今天到底什么是企業(yè)文化？我個人公司認同企業(yè)文化就是企業(yè)做人做事的原則和方法。企業(yè)文化的建設需要投入很大的資本，首先是時間成本。因為是養(yǎng)成的，我們現(xiàn)在的企業(yè)文化總是寄希望于請一個咨詢公司，三年兩年建成，實際是一個長期養(yǎng)成的過程。我們把一個團隊，把一個集體統(tǒng)一成一個做人做事的模式，我們需要什么樣的修煉。我們夫妻之間30年才有夫妻相，我們員工兩三年就有夫妻相容易嗎？第一需要有時間成本。第二需要有很大資金成本投入，關愛員工需要實實在在給員工，我們且不說給他多好的工資，我們按照五險一金按規(guī)定上齊了，我們能不能做到。然后再看看你的衛(wèi)生間什么樣的，然后再說以人為本是什么樣的。再說客戶服務，向總說他們客戶服務有很好的投訴和反饋系統(tǒng)，包括西裝不喜歡可以拿回來，這都需要成本的，我們真的投沒投進去這些成本。第三要投入領導成本，革命是從底層向上層發(fā)展的，從陳升吳廣開始，從下往上走的，企業(yè)文化不是革命是變革，變革需要用權力來推，需要領導來推，領導就需要以身作則，要說到做到，要真干和真的說。大家拷問一下我們自己，今天上午跟王院長說了我自己內心的困惑，我現(xiàn)在有一個小孫子，我們對世界上人大家要互相信任互相愛，我發(fā)現(xiàn)我的愛人和我的女兒跟我小孫子說，出去不要跟陌生人走，不要跟陌生人說話，外面都是壞人。我就覺得這種教育我們是兩向的教育，經常說家里有紙要撿到垃圾箱里，有一次去超市，有一個垃圾袋，他要去撿，我斗爭了好幾秒鐘，如果撿的話那個有沒有細菌，臟不臟，看著我小孫子把那個撿起來，放到垃圾箱里。我們領導拷問一下自己我們能不能做到，這就是我們企業(yè)文化建設的原則。

　　向炳偉：

　　談了三個問題，兩張皮，企業(yè)文化主動被動建設問題。第一，任何企業(yè)都有企業(yè)文化，企業(yè)文化只有優(yōu)劣之分，沒有有沒有之分。每個企業(yè)都有。犯罪集團有犯罪集團的文化，生產優(yōu)質產品優(yōu)質服務，有它的文化，一般有一般的文化。第二，也只有有意識建立企業(yè)文化和無意識建立企業(yè)文化，有些一開始就有意識清晰的建立，另外是達到一定規(guī)模的建立，有的是達到很大規(guī)模建立，還有達到很大規(guī)模也是無意識建立，也很好。今天上午談到晉商、徽商，那時候沒有企業(yè)文化這個詞，但是有很好的企業(yè)文化。第三，主動和被動的問題，這也在于企業(yè)領導人怎么對待，決定了主動被動。

　　兩張皮的問題也是決定于企業(yè)領導人的管理能力和對企業(yè)文化的重視程度。企業(yè)文化究竟怎么樣實際上反映企業(yè)領導人整個經營管理水平的體現(xiàn)。

　　提問：

　　我簡單談到一下我這兩天的感受，問題可能集中在這里面。我們既然談商業(yè)價值、談企業(yè)文化，我認為當然不是今天談企業(yè)才有企業(yè)文化，自古有之，有企業(yè)就有文化，人都有文化。我想我們應該談商業(yè)價值，我們一個企業(yè)存在的價值是干什么？實際上我們這個企業(yè)的價值，我們?yōu)榱速嶅X，股東們就想賺錢。假如我們?yōu)榱藶樯鐣�服務，股東們就是為了為社會服務而服務。我認為應該體現(xiàn)我們人的價值、人的標準、人的準則，從這個角度來看商業(yè)價值，如果我們隔離了人，再去談企業(yè)文化、商業(yè)價值、企業(yè)價值毫無意義。

　　既然要談人，什么是人的人性？我們要滿足人的人性，滿足人的人心，我們滿足人的人性是不是滿足個人的人性？還是滿足我只是企業(yè)內部人的人性？還是滿足所有更多人的人性？我想這就最好反映出商業(yè)價值和企業(yè)文化。謝謝各位！

　　畢誼民：

　　非常感謝，非常精彩的演講，也感謝你們非常精彩的討論，在過去兩天中，聽了這么多的演講之后，我心中有一個問題，這個問題也是很簡單，是個概念性的問題。實際上我們話題是關于商業(yè)的價值觀和企業(yè)文化的以及CSR的問題，這個問題是我們經常提到的問題。那么你們的企業(yè)社會責任是不是企業(yè)文化以外的重要的組成元素，還是說它是跟這個企業(yè)文化之間有一個重疊的？

　　姜妮然：

　　如果以七層次模式來看，CSR是第六、第七層的文化，那么第一到第五層跟CSR沒有關系，就是說這是一個簡單的CSR是企業(yè)文化的一部分，但指的不是全部分，是企業(yè)文化的高層的意識。我還要稍微補充一下，我們談的很高、很抽象，其實說到底，企業(yè)文化每個公司都在做，尤其在西方，每個公司都投很多資，做的很華麗，經常是兩張皮。那么公司做得好的很少，我們數(shù)出來，我們做過一千多家公司，數(shù)出來也就不多過20個。那么大家投資都很多，做得不好的投資反而多，做得好的是做得實，實在什么地方？領導意識。領導意識、員工意識，然后才有組織意識，沒有人沒有組織，組織是什么？組織是建立在人上的。所以做得好的幾家公司領導都通過一個偶爾或者必然個人自我實現(xiàn)過程中，突然閃一個大燈，他想做，想做的結果，我剛才講的銀行，其實每一年的效益都在往上走，財務效益每一年，想做做的就實，就做的真。不想做，很多報告，很多成本，最后也沒做到哪兒去。這看你真正想不想做。

　　我們以為前十年的事，下十年絕對不會這樣，下十年我們世界會變化非常之大，變化到我們不可以想象的地方。我們現(xiàn)在內部面臨員工目的和意義的危機，到小康水平以后人有內在的危機，人的目的和意義會受很大的危機，很多公司都面臨這個問題。外部我們面臨整個社會和環(huán)保的危機，這個社會環(huán)保危機，我們認為是外面有錢人管的，這個東西很快在每天我們喝的水，孩子健康不健康，我們孩子發(fā)育良好不良好，再下十年這會變得非常非常大。所以企業(yè)文化要是現(xiàn)在不開始做的話，就不會建立這方面的競爭能力，因為它要有一個學習過程。謝謝！

　　畢波：

　　我補充一下我的理解。其實企業(yè)文化核心理念所包含最根本的東西，我理解并不多，第一我們組織定位是什么，第二是我們價值觀是什么。價值觀也有基本框架可以遵循，我們必須對幾個重要的相關關系作出我們的決定，這就構成你的價值觀。比如對股東有什么承諾，對客戶有什么承諾，對我們的合作伙伴是什么態(tài)度，對我們的員工是什么態(tài)度。所謂社會責任只不過現(xiàn)在強調再提一個維度，我們對這個社會有一個什么承諾。五個方面，對這個問題你會有什么樣的決定，或者說當你面對這個問題的時候，你會怎么來思考，形成這個準則，那就是價值觀。我的理解，對于社會責任這件事，我們是什么樣的看法，進而我們采取什么行動，這就是你展現(xiàn)出來的企業(yè)文化。

　　主持人(郭沛源)：

　　因為我們自己也做社會責任方面的咨詢，可能也能作出有一兩點自己個人的意見。我個人認為，第一企業(yè)文化和企業(yè)社會責任肯定有重合的地方，等并不能劃等號，因為這兩個是從不同的維度，也有不同的背景產生的。第二通常一個企業(yè)能提出企業(yè)社會責任之前，已經有它的企業(yè)文化，我們很少會看到一個沒有企業(yè)文化或者沒有明確提出企業(yè)文化的公司，會站出來說我們也在做企業(yè)社會責任，很少。這兩個關聯(lián)可以再舉一個小案例，我們在服務的一個客戶，他們其實是在挖掘他們的企業(yè)文化當中，找到了在企業(yè)文化當中，原來員工關注的是這些，可能有一些是跟企業(yè)社會責任有關系的，于是他們又把企業(yè)社會責任關系抓出來，交給另外一個部門做企業(yè)社會責任。這是很有關系的一個東西。

　　畢誼民：

　　我覺得企業(yè)社會責任有剛性和軟性，有被動和主動。剛性是企業(yè)必須承擔的，社會要求，政府要求，法規(guī)要求等等，比如說生產上現(xiàn)在要環(huán)保，你的產品要無公害，比如這里不能生產危險的東西，比如五險一金必須要上，要不然就缺少企業(yè)社會責任。這是剛性和被動性的責任。另外軟性和主動性的責任，比如說這個企業(yè)在法律框架之下，已經做得很好了，但是當你企業(yè)發(fā)展的時候，你的企業(yè)文化很好，或者這個老板很有境界，那么它也會自覺的承擔一些社會責任，比如搞一些社會公益活動，拿錢出來做一些基金，比如在社會活動方面，扶貧教育方面，在捐助方面等等，企業(yè)這方面又為社會多做一些貢獻。所以我覺得這個責任就有一種他我和自我，有一種剛性和軟性的，我希望我們企業(yè)文化好的老板多一些自我責任，可能我們社會就比較美了。謝謝！

　　提問：

　　我的問題是，因為在這兩天培訓當中，我們曾經提到一個觀點，軟性的東西如果不可測量的話，就沒有辦法去提升，所以我想問一下臺上的專家，對文化的界定來講，你們的標準是什么？大家談的主動和被動，我接著劉會長講的摩托羅拉的例子，談一下我自己的觀點。實際上我們會分主動和被動，這是一種二分法，也就是我們思維當中的一種二分法。但是我個人認為這當中實際上是一個連續(xù)體了，也就是說從表象上來看，摩托羅拉是被動在改變，但實質上它有別的選擇，可以選擇不去改變，但是由于它自己想去獲取自己的利益，然后達到自己現(xiàn)在的生存和未來的生存，所以它作出了這種改變。所以從本質上來講，這也是一種主動的改變。從這個角度來講，看它的主動和被動，看它改變的目的是什么。我們經常在思維的時候歸因我們是被迫改變的，但是沒有人拿著刀槍逼著改。

　　Hiroshi Ishida：

　　您剛才提到這個問題，我們考克斯圓桌其實我的同事斯蒂芬•楊已經給大家介紹，我們有一些原則。我們考克斯圓桌同時還建立了一些怎么樣衡量企業(yè)文化的一些原則，因為企業(yè)文化是無形資產，很難測量，所以我們測量的工具其實是很成功的，因為我們看戲讓大家看到相關的這樣一些測量的標準，我們層次也對一些CEO和董事會成員進行49個問題的測試，那么對管理層我們大概問了他們200個問題，同時也問了很多人力資源，還有市場開發(fā)部門人的一些調查問卷。我們就發(fā)現(xiàn)，有很多的認識差距，在衡量標準方面。今天我不能夠給大家看所有的這些結果，因為這是很保密的，有時候我們會發(fā)現(xiàn)有很多的風險。所以在我分析這些數(shù)據(jù)的時候，我感到非常有受挫感，而且我必須向我們CEO在兩周之內向他報告我們的危機在什么地方，它的文化是什么。在我們分析所有數(shù)據(jù)之后，通常會開一個研討會，這個研討會會邀請管理層、董事會成員以及員工，一天會議上我們會討論在調查之后，我們通常會討論3-5個問題，2-3個月之后，我們就可以開發(fā)出一套我們公司的身份的計劃和戰(zhàn)略。每家日本公司都有自己的戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們從CSR的角度來說，它也是和日本公司政策相關的，所以我可能以后哪天可以把這些調查問卷的問題給大家看一下，這樣你們可以用這些問題去問一下你們的員工和管理層，可以通過他們來衡量一下企業(yè)文化的效率，然后找出3-5個關鍵的領域，怎么樣能夠在以后改善這些關鍵的領域。

　　主持人(郭沛源)：

　　我也想問您一個問題，除了尼桑之外，還有多少公司在用這個工具？

　　Hiroshi Ishida：

　　我想大概有80個公司在使用這個工具。

　　劉遠征：

　　我個人觀點行為和標準可以測量，人心不可以測量。

　　姜妮然：

　　明后天就是整個評估的過程和不同的指標，總而言之這個東西要他評不自評，他評是員工、客戶和消費者評，有的時候是供應商評價，他們怎么感受你企業(yè)文化，員工內部怎么感受，而不是領導說企業(yè)怎么樣的。因為我們有一千多家的公司被評過，所以什么是比較好的，什么是比較劣的，什么是非常好的，都有指標，這個指標并不是百分之百的正確，但是是給你參考的指數(shù)，所以你可以看。每次文化好的和文化劣的，跟績效緊密相關。文化是一種事先的預測指數(shù)，比方利潤是事后的預測指數(shù)，經常文化好了之后，三到六個月之后績效就好了，利潤就好了。文化不好的時候，經常這六個月內有破產，文化特別不好的時候，當時市場績效很好，突然六個月就破產了，所以是非常重要的預先指數(shù)。

　　提問：

　　請問姜女士，您怎樣說服或者影響企業(yè)主來做企業(yè)文化？你有些什么方法？或者大的企業(yè)、小的企業(yè)分別是什么策略方法？

　　姜妮然：

　　我們一般做，我們不做推，我們做市場的時候不是推，而是吸，人的意識到一定程度之后，比方說我們身體有的時候突然想吃西紅柿，我們身體需要西紅柿，有時候我們突然需要黃瓜，我們想吃黃瓜，就這么簡單。有的時候企業(yè)找你的原因非常不一樣，但是意識到了。我們用很多其他文化工具，不同的人都會用，CTT工具很有意思，意識到那個程度的時候，會自動來找你，CTT不同，是從內到外，從員工到領導的建立過程，還有它主要是領導意識的東西。所以一般來說這也是世界之謎，有些時候我怎么會到這兒來，說明這里有很多聽眾，對此已經可以接受了，所以每次都是自然的。從一個大的觀念來說，我們現(xiàn)在世界面臨的危機非常嚴重，如果你看一下任何科學家報告的話，你就知道我們面臨的環(huán)保危機、社會危機和一個企業(yè)內在的意義危機非常之大，到了一個快要崩潰的結果。我們有時候認為我們現(xiàn)在賺錢，賺錢的環(huán)境很快就會有非常大的變化。在危機這么大的時候，如果人類內在有一種生存的免疫力的話，這種生存免疫力是我們不可理解的東西，那么這種生存免疫力有的時候表現(xiàn)方式，就是人突然做不可思議的，有時候這個人天天看就是錢，這個老板天天跟我講，這個賓館把綠蘋果從桌子上面撤下去，省了很多錢，第一天培訓他突然說我要有社會責任，從哪兒來，不知道，有可能是人類自發(fā)一個免疫力，對付我們現(xiàn)在面臨的危機，這個危機非常大。

　　最近我們幫劍橋大學培訓領導的社會責任意識的課程，專門給各個國家高級領導，能夠做決策的領導做的。已經做了15年，在澳洲今年是第一年，10月份，5天，非常深入的一種意識擴張的東西。最后的結果是能夠進行大整體的改變，對于世界面臨的危機。時間很短，現(xiàn)在巴黎正在開聯(lián)合國世界地球氣溫變化會議，150個國家商業(yè)，經過我們培訓過程中，心里先動，心不動沒用，心動了以后所有商人都很聰明，都會干，是想不相干，150個人寫了聲明，對于我們企業(yè)要增加社會責任的要求，我們現(xiàn)在需要更多的責任，需要政府改變政策。所以商業(yè)界開始帶動政府的變化，這些東西都發(fā)展非常快，從哪兒來？不知道。10月份剛做完這個，已經交到聯(lián)合國。這就是人的免疫力，我們不會摧毀地球的，我們只會摧毀人類。

　　Hiroshi Ishida：

　　我們看一下在日本如何吸引這個公司建設企業(yè)文化呢？ 我們要告訴他們，他們做股價會上市。董事會成員一直都很關心股價，如何才能夠將你所做的這些活動，比如企業(yè)文化的活動、行為、CSR，怎么樣才能將這些東西和公司的股價聯(lián)系起來？這些是需要深刻考慮的問題。當我跟一個企業(yè)的CEO進行交談的時候，我會跟他談怎么樣才能把股價從800上升到1000，我就會跟他說，如果說你的企業(yè)要想能夠在這個企業(yè)管理層CSR方面做得更好的話，那么你就會看到那些評級公司，比如有可持續(xù)發(fā)展項目的評估，這些評級公司，還有SRI基金的經理，他們都在尋找在進行企業(yè)社會責任的企業(yè)，當然他們不僅看財政，也看其他社會環(huán)保做得怎么樣。他們都在看企業(yè)多方面，不僅僅是財務方面，而是多方面的，包括CSR的行為。我今天不會談的太多，我們現(xiàn)在已經成功的將股價和我們做的評估的行為結合在了一起，這是在日本已經發(fā)生了，我們現(xiàn)在做的是一個中試實驗的過程，希望我們在2008或者2009年，我們CSR的報告當中也許可以把這個具體怎么聯(lián)系起來的寫出來了。

　　畢誼民：

　　看樣子真的要把CSR企業(yè)文化帶到中國來，尤其是上市公司，我是小股東權益保障委員會的秘書長，為什么有這么一個小股東權益保障委員會呢？要跟大家一起建制股市的規(guī)則、規(guī)范，使我們股市走入正常化。我們上市公司規(guī)范了，上市公司建構了好的企業(yè)文化，才能發(fā)展，上市公司好了以后，它就是物有所值，那么我們股市就會健康發(fā)展。現(xiàn)在看來整個我們上市公司治理有很大的缺失，我們社會規(guī)則，我們法律，包括我們的維權通道，都有很大的缺陷。

　　剛才我聽了關于CSR，現(xiàn)在幫助一些上市公司都已經談了，只要用我的東西，股票能漲上來，我聽了挺高興，是不是為了我們所有上市公司股票能夠翻紅，為了我們股民多一點收益，也應該把CSR企業(yè)文化弘揚一把。我剛才也感覺到企業(yè)文化考克斯已經表現(xiàn)出特有的企業(yè)文化了。

　　主持人(郭沛源)：

　　我們這個主題是企業(yè)文化的評價和管理，在座都是企業(yè)文化方面的專家，請大家以一句話結束這個話題，您認為企業(yè)文化管理最重要的是什么？或者如何管理好你們的企業(yè)文化？

　　姜妮然：

　　要測評才能管理，沒有測評怎么管理。

　　劉遠征：

　　評價很重要，行動最關鍵。

　　Hiroshi Ishida：

　　關注他人。

　　畢誼民：

　　價值、規(guī)則、責任。

　　畢波：

　　領導者和各級管理者從行動當中體現(xiàn)出來最重要。

　　主持人(郭沛源)：

　　總結性的發(fā)言。讓我們再一次用熱烈掌聲感謝我們幾位專家給我們作出了精彩的座談。大家已經看到我們會議要漸入尾聲，屏幕上面已經打出很具有吸引力的題目，就是中國需要解放企業(yè)的心靈。有請企業(yè)文化專家王育琨老師給我們做企業(yè)方面的演講。

　　王育琨：

　　我們做了一個長征，兩天時間，沒有論壇搞兩天的，包括我去印度參加世界經濟論壇，不到兩天我就跑了，為了趕回來參加這個會，所以嘉賓很辛苦，但是更辛苦的是我們在座的每一個人，聽著更辛苦，演說者可以自己說自己想說的話，但是我們聽者有時候不感興趣還要坐在這里，所以真是謝謝你們。

　　我不是什么演講，因為我這個位置應該是對兩天的論壇做一個小結，但是我的小結很遺憾，昨天沒來了，好在有我好多同事給我轉述了好多內容，并且上午的時候我們有一個圓桌對話的論壇，也提到這些東西。我做了一些記錄，在這上面我想總結一些內容。

　　一、山東臨沂江總就說，原汁原味，第一次聽這么多一流的國際大師來講企業(yè)文化，講商業(yè)規(guī)則，這以前沒有過，江總這個判斷可不一般，他是北大EMBA班三年整畢業(yè)，他在那兒也沒有聽到像這兩天來這么集中的一些大師的智慧。我上午感覺到，實際上我們這些大師都是在講做人、做事一些最基本的原則，這就跟我在印度世界經濟論壇上聽到那些大師講的完全一樣。全球化沒有別的什么東西，無非就是我們中國的大儒，梁樹民說的一句話，當時美國記者訪問他世界會好嗎？他說世界會好，他說現(xiàn)在社會的人們都是痛癢相關，好惡相愚，大家都知道，這樣一些基本的東西，我們現(xiàn)在全球化就進入這個層級，一些做人做事基本的價值和原則。比如說誠信等等，還有其他的價值。

　　二、今天下午剛提出來的，大家都知道誠信好，可是在現(xiàn)實中的誠信那么少。捷克韋爾奇成功的帶領GE20年，創(chuàng)造了GE的輝煌，但是捷克韋爾奇一直在管理GE的時候一直強調正直、誠信的原則管理企業(yè)，但是他退休以后，總算悟出一個道理，他說在商業(yè)中沒有誠信是最普遍的原則。所以這個問題提出來，我們進一步思考。

　　三、我感覺到特別有意思的是，劉董事長提出這么一個問題，中國企業(yè)文化建設如何進入集體無意識？他怎么提出這個問題？你在意識到，搞一種文化，貫徹一種價值，這個企業(yè)文化就有假了，這是個很高的一個境界。就像我們個人，我說我要做一個好人，我要做一個李嘉誠這樣的強人，你就已經有假了，你就不是你自己了，你用虛假的概念框住了你自己。所以做不到，所以劉會長這個概念，企業(yè)文化建設的終極目標，企業(yè)的集體無意識，這很深，這是一個哲學，我們要進一步進行思考。

　　四、中國企業(yè)文化建設的原點。這個問題太好了，原點，跟上面有聯(lián)系，這也是我最后想說兩句就在這個地方，到底是什么，我們可以一起探討。

　　被動還是主動？今天對話論壇提出這個問題，感覺到有意思，因為我也是做企業(yè)十幾年，也有在企業(yè)中的經驗，企業(yè)的制度就是對人的不信任，就是一種被動的。所有這些大師，捷克韋爾奇說在企業(yè)中、商業(yè)原則中誠信是不存在的，然后我們的世界首富說你絕對不能用聰明人，因為世界上缺乏這種誠信，所以企業(yè)要搞一系列的制度，要防備人的劣根性，跟人性中一些惡的東西。所以被動的好像是占主導地位。但是，我們也說有主動的因素，找各種各樣的案例都有，你自己到底想塑造成什么，自己想做什么，自己想是什么人？這是很關鍵的。有點類似于生存還是死亡，主動還是被動，沒有統(tǒng)一的答案，咱們可以繼續(xù)思考。

　　參與這種會議最好的一個問題，不是說你在會上聽到哪個人或者哪個大師講了一個通用的原則或者工具，不是，關鍵是能夠撞擊你的心肺，你能思考一些問題，這是最關鍵的。

　　畢秘書長說的，到底是活給自己，還是活給別人？這條跟上面一條相關聯(lián)，是被動還是主動，是活給自己還是活給別人？活給自己的就帶有很大程度主動的成分。這里面意思還很深，我們可以進一步思考，這個點也碰撞了我。

　　其實跟這個問題相聯(lián)系的，我聽到這個話的時候就在想，一個人是分裂的，還是一個整體？所謂分裂的，比如說我想有錢，我想做企業(yè)，我想非常非常的富有，我想做一個強勢企業(yè)家，同時我有兒女，我有孫女，我要去悉心照顧，那種關愛和慈愛，這兩個維度是不一樣的，同時我還有信仰、理想，我要為人類做點什么，等等一系列的因素，一個人生活在世上有好多追求，好多欲望，可以說同時有一千欲望在搏斗，如果這些欲望是分裂的，用不著別人打你，自己就打的不可開交，就掙脫不出去。所以我們感覺這個人矛盾性太大，每個人都有矛盾，關鍵你在眾多價值和欲望里是分裂還是一個整體？提出這樣一個問題。

　　最后聽臺上嘉賓在講，企業(yè)中人生的目的、意義到底怎么體現(xiàn)？這也就跟我前面提出的問題是分裂的還是一個整體？怎么做到一個人是一個整體？對于一個企業(yè)來講，企業(yè)文化建設實際上就相當于一個人怎么能夠是一個整體，我們企業(yè)文化也要做到這個層次，企業(yè)怎么是一個圓融的整體。

　　今天聽這么多感覺到有很多啟發(fā)，歸結這幾個點，我是怎么思考的呢？難道企業(yè)文化建設的原點是恐懼嗎？制度就是不相信人，就是怕人的劣根性，就是怕人性中的惡，太多，所以要建立一系列的制度、規(guī)則，我要簽合同，像美國打仗，美國總統(tǒng)競選的時候，其實不是什么美國宣揚出來的維護世界和平，公益的體制，那只是它的體制，而它的內在的東西是想去控制伊拉克的石油，控制中東的石油，要掌握，為什么要去控制呢？美國已經很富有了，它還想去控制，因為他恐懼，萬一哪天世界上一個強國控制了中東、控制了伊拉克，它就沒有地位了。

　　同樣上午我們討論達能和娃哈哈，上午我們說是誠信，實際上誠信只是一個表層的東西，你再深一步思考實際上是一種恐懼。鐘慶厚要請達能加入進來，實現(xiàn)MBO，實現(xiàn)MBO以后，這個時候娃哈哈還是有恐懼，他就怕公司內部起來什么人，奪了他的位置，在娃哈哈和達能合資的團隊建設里面，不設總經理，不設副總經理，董事長總經理副總經理完全一個人來挑，這樣他還不放心，不放心的結果就把他和夫人都轉換成加拿大國籍，把女兒轉成美國國籍，同時又注冊了一系列的離岸公司，就是這樣他還是不放棄，最后達能提出來要收購非合資企業(yè)，他說可以，轉40億進來，開始簽了這個協(xié)議，但是后來又推翻了這個協(xié)議，為什么要推翻呢？因為他發(fā)現(xiàn)這40億進來，打不到個人帳號上去，就涉及到一種國有資產流失，就會有人追查，這個情況下他又推翻了這個協(xié)議，最后我們看到就像美國綁架了社會公正大旗。核心是恐懼。

　　達能也是恐懼。達能為了進入中國，為了贏得滾滾的利潤，明知違反中國的法律，還要簽下那個合同。就像上午斯蒂芬•楊曾經說過這個問題，既然簽下這一個豁然的選擇，就要對自己做的違法的高風險就要承擔責任。達能恐懼表現(xiàn)在什么地方？小股東保護委員會秘書長在這兒，上市公司也好，國際公司也好，最關鍵的是治理結構，達能作為上市公司有治理結構，但是他恐懼，怕利潤馬上丟失，所以就忍氣吞聲，容忍了鐘慶厚一個人說了算，幾塊錢的開支還要鐘慶厚簽字，達能允許了這種運作，就表示達能在恐懼他的利益，就怕娃哈哈這個品牌不給它了，娃哈哈跟達能合資也占到達能全球份額的8%收入，也不是一個小數(shù)字。所以我感覺到雙方都是一種深深的恐懼，恐懼什么？恐懼他認為應該到手的利益，而他應該到手的利益，雙方都是通過一些非法的途徑拿到的，所以他就不敢直接面對這個現(xiàn)實，真正的恐懼就是他不能接受這個真實。記住這句話，恐懼最核心的東西就是你不敢直接面對這個現(xiàn)實，不敢直接接受這個現(xiàn)實。這是他深層的恐懼。

　　為什么恐懼？為什么就不能進入一種集體無意識狀態(tài)？企業(yè)文化的原點，或者劉會長提出怎么樣進入一種企業(yè)集體無意識，或者我們這個主題，中國需要解放企業(yè)的心靈，如何解放企業(yè)的心靈？難道企業(yè)文化建設的原點是愛心嗎？我認為企業(yè)文化建設也好，怎么進入集體無意識也好，怎么主動的，怎么活自己，活人，活企業(yè)，做這種一系列的選擇，最后一個出發(fā)點應該是一個愛心。但是是這個愛心嗎？不一定。

　　像今天上午張總在這兒探討晉商，以前如何講誠信，如何為客戶負責，哪怕為了客戶犧牲多少利益，哪怕生意不做也不會違背客戶的利益，那種誠信到了何種程度？那是晉商，但是后來我們看到，現(xiàn)在在晉商的發(fā)源地，出了一大堆，煤礦礦主，他們不顧工人死活，12、13歲小孩，也抓到他們礦井下干活，這個情況值得我們深思。現(xiàn)實的利益擋住了太多人的追求。這個時候我想起一個企業(yè)家來，京瓷公司創(chuàng)始人，道勝和夫，他的經營理念就是敬天愛人，他一手創(chuàng)建了兩個世界級五百強公司。他后來不做了，把個人股份全數(shù)給了員工。有時候他自己就到處演講一些最基本活人的道理，但是這個要點，道勝和夫給我的啟示，一般人的頭腦是分裂的，做生意、情感、信仰、理想是分開的，但是在道勝和夫那里是集合的，這種一種自然的，愛的集合。

　　中國出來一個馬云，就像東方紅、太陽升，中國出了一個毛澤東，現(xiàn)在東方紅、太陽升，東方出來一個馬云。馬云這個人了不起，他堅持做生意，只做對人有益的生意，他做網游，他說絕對不做，因為網絡游戲，像史玉柱網絡游戲一推出，有好多青少年沒錢，但是要買裝備，要被人打了，要去買裝備，把那個滅了，然后就回家偷錢，搶劫，有時候一個小孩需要幾十萬元投入玩那個游戲，由此造成社會的混亂。馬云說，我不做這種生意，我只做那種讓別人活的更好的生意。這條原則他守的住。最讓我感動好多人都停留在愛人、愛企業(yè)、愛員工，都在口頭上，馬云落在實處。11月6日，阿里巴巴B2B其中一支上市，一下上市融資13億美元，現(xiàn)在市值超過200億美元的大公司，一般50億美元是中小公司的分業(yè)，馬云一下就做到200億，就是在做到這個程度的時候，你回頭看看馬云持有的阿里巴巴B2B的股份，跟陳天橋比，跟李彥宏比，跟江南春比，跟史玉柱比，可以忽略不計。有一千多號人都持有很高的股份，就是說他一下子就在中國造就出了一千多個百萬富翁，多大的功德啊。

　　我們看到了許三多，最近《士兵突擊》，是不是大家都看過了，很奇怪，出了這么一個許三多，這是一個現(xiàn)代語言，非常好的語言，在許三多身上不僅有士兵的價值，我感覺到它體現(xiàn)了一個很重要的主題，許三多大概是講一個部隊里的一個士兵，這個電視劇只是講班長以下的生活狀態(tài)，這這個過程中不同人性的碰撞升華出很多東西，許三多是非常木訥，呆傻的人，他只知道憑著自己的心思做事情，把他的靈魂、氣息全都切入進去，特別一個場景讓我看出他們的差別。他在的鋼七連解散，他和連長留下來看守部隊，平時一直高高在上，高大威武的連長六神無主，沒有了依托，大師在臺上演講，如果臺下沒有聽的，大師的演講一點意義都沒有，那個連長當時就經歷這種精神的坍塌，感覺到完了，干什么都不行。而這個許三多，一個普通士兵，他卻能正常的打掃衛(wèi)生，正常的跑步，正常的出操等等，形成一個圓融的整體。許三多圓融整體的發(fā)源地就是他有一顆愛心，他愛的一種真切的投入。

　　愛心是沒有自我的一種內心富有創(chuàng)造性的實在。這句話有愿意記的話可以記下來，這是一個非常深的東西，如果我們的企業(yè)，我在講許三多的時候，一個企業(yè)家很有同感，他說你說的對，如果我們的企業(yè)能把每一個員工都能夠變成許三多這種人，我們的企業(yè)能不進世界五百強嗎，我們的企業(yè)能不是常青基業(yè)嗎？這句話不光是每一個員工，我們每一個企業(yè)家，如果都是許三多的話，你這個企業(yè)，像我們劉會長反復強調作為盈利，作為成長，這些都不會丟，同時會把整個情感，整個智慧，整個愛心，整個靈魂都切入到他具體做事過程中，所以他就一定能夠成功，我們的企業(yè)就一定能夠成功。

　　如果把我們上面說的這些出發(fā)點、原點再進行一個概括，你說的只是一個人的個例，我們有一個總體的概括，黎巴嫩詩人紀伯倫，是我最敬仰的哲學家，他對人性最基本的東西描繪非常透徹，我們靜下心來聽聽紀伯倫怎么說，他在《先知》中說，生活的確是黑暗的，除非有了渴望，所有渴望都是盲目的，除非有了知識，一切知識都是突然的，除非有了工作，所有工作都是空虛的，除非有了愛，當你們帶著愛工作時，你們就與自己、與他人、與上帝合為一體，當你們帶著愛去工作時，去做企業(yè)，你們就跟道勝和夫，跟許三多一樣，是一個圓融的整體。那么什么是帶著愛工作？紀伯倫繼續(xù)說：帶著愛工作就是將你靈魂的氣息注入你所有的制品。就是把現(xiàn)在要做的這件事，注入全部能量、思維、愛心跟靈魂，這就是帶著愛去工作。同時你還要意識到所有逝者都在身邊注視著你，你最敬仰的人，你的父親、母親，爺爺、奶奶，哪怕他已經走了，他在關注著你，你的動力就來了，這種意境，看遍那么多經典，沒有人概括這么樸實，我們一般人都聽得懂。

　　我們的主題就是先是公布一條壞消息，杰里•布拉斯，這是《常青基業(yè)》的作者，跟柯林斯一起創(chuàng)作了《常青基業(yè)》，最近他又做了一個《成功常青》，帶領一大批助手，全球采訪了200多個成功人士，里面多數(shù)是企業(yè)家，也有政治家，也有詩人，也有音樂家、教師等等，所有成功人士，200多個成功人士，他最后概括出一個結論來，他宣布了一條壞消息，不能從事自己熱愛的事情是很危險的，而殘酷的現(xiàn)實是如果不熱愛你所做的事情，你終將會被從事熱愛事情的人擊敗。這真是一條壞消息，因為我們多數(shù)人，多數(shù)企業(yè)家還沒有進入到這種自己把做企業(yè)，把做這個工作當成發(fā)自一個愛心的自覺的行動，常常是為了賺錢，為了高升，為了取得權力，為了擁有更大的房子，為了開名車等等，所有這一切是最大的壞消息。把人的生命與工作割裂開來，把做事、掙錢、快樂、信仰等等割裂開來，可能也是我們今天人的最大的愚蠢。

　　既然這是最大的愚蠢，我感覺到中國人和企業(yè)家現(xiàn)在都漸漸變成了自己能力的奴隸。鐘慶厚辛苦不辛苦？我有一個概念一直在說，像我書里面就說，一個人能開一間雜貨鋪，夫妻店，能雇一兩個人就功德無量，何況鐘慶厚這樣一個人，把一個企業(yè)從校辦工廠，什么也沒有，借了14萬貸款，發(fā)展成200多億收入的大公司，這個很不容易，但是他出于恐懼，怕失去控制，就一個人頂著一個團隊，等于總經理、副總經理全部都沒有，貼心的部門主管也是互相竄來竄去，他成了自己的一個奴隸，當然鐘慶厚不是一個個例，不光我們中國的企業(yè)家，美國的、日本的，包括道勝和夫當初在日本就發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)實，真怪，跟我一起起來的企業(yè)家都下去了，他后來發(fā)現(xiàn)，這些人都成了他們自己能力的奴隸，他們自己太能了，對誰都不信任，看誰都看不上眼，結果最后沒有團隊，就他自己。我們研究企業(yè)文化就肩負著一種使命，怎么救助我們自己，怎么救助企業(yè)家？

　　我認為CTT，姜妮然、理查德•巴雷特的文化轉化模型，實際上就是用人類都痛癢相關的最基本的價值，把企業(yè)、員工、老板整合為一個有機的生命體。我不是這方面專家，但是我覺得CTT核心用一句話概括，就是用一些普通的價值把企業(yè)、員工、老板融合成一個圓融的整體。

　　在座有企業(yè)家，江總有沒有信心能夠塑造出一系列帶著愛去工作、去做事、去做企業(yè)的許三多、馬云、道勝和夫。

　　江總：

　　通過今天的培訓我能做到。

　　王育琨：

　　好，企業(yè)家這么說，給他一點掌聲。

　　保持饑餓，保持愚蠢。這話什么意思？保持饑餓，人、企業(yè)都要處在一種饑餓的狀態(tài)。為什么？我那天看了海平給我推薦的一本書，我這次在世界經濟論壇上也跟他們宣揚，他們印度也說你能提到這個很好。說了一句非常關鍵的話，清貧，無論是財富上的清貧，還是精神上的清貧，還是知識上的清貧，都是一個人要往前走，一個很重要很重要的狀態(tài)。別以為這個人財富上很富有了，別以為你們的知識已經很豐富了，但是常常就會把你們領入一種做人做事的誤區(qū)，要保持這種清貧。這個概念不是絕對意義上的，我理解到了，我就感覺到保持饑餓，就是處在這么一種狀態(tài)，我不要那么多知識，所有那些知識，今天上午向總說的那句話很重要，他說佛教實際上是強調一刻接一刻新的發(fā)生。確實這個道理，世界上所有事情都是一刻接一刻新的發(fā)生，所有東西一刻接一刻老的死亡。如果你固守那些概念和理念，透視現(xiàn)在這個世界就看不清楚，要保持一種空，保持一種饑餓的狀態(tài)，這是很重要的。

　　保持愚蠢，就是我剛才說的話，不要以為你掌握很多知識，你經驗很豐富，你就對這個事有天然的發(fā)言權，一個人沒有任何成見進入這個狀態(tài)，就像2500年前西方數(shù)學家克拉克里特說的，一個人兩次不能踏入同一條河流，兩次都不能踏入同一條河流，怎么兩次能碰到同樣的事情，同樣的困難，同樣的問題呢？你保持這種驚醒是很重要的。這句話是我跟劉會長有很強的共鳴。這兩句話不是我的，也不是劉會長的，是斯蒂夫•喬布斯，蘋果的創(chuàng)始人，以及蘋果現(xiàn)在的CEO，蘋果公司是現(xiàn)在最偉大的創(chuàng)新公司，斯蒂夫•喬布斯是有史以來30位最偉大的有創(chuàng)造力的CEO之一。為什么？斯蒂夫•喬布斯說，我最基本的信念，最基本的理念就是保持饑餓，保持愚蠢。謝謝！

　　主持人(郭沛源)：

　　非常感謝王育琨老師精彩的發(fā)言，如果大家覺得他的發(fā)言確實很精彩的話，建議大家再給一次掌聲。我作為主持人也感到非常的面上有光。兩天的會議過去了，估計大家也非常的累，不單單是身體上的累，可能兩天之內要接受那么多新的東西、工具、想法、理念，可能需要很多時間去消化，那么我們希望大家真正能把我們這兩天聽到的這些東西跟我們保持溝通，對大家實際工作有所幫助。從我們第一天上午講到了CTT，到最后結束的時候，王老師把CTT和中國企業(yè)的解放心靈聯(lián)系在一起，給我們帶來了很多的問題，也讓我們看到這些國際上的工具，確實可以找到一種方式，能夠在中國落地，雖然這個過程可能很漫長，需要大家共同的努力，我們作為主辦方也希望能夠在這樣一個過程當中起到我們的作用。所以我們也專程邀請到CTT的專家到現(xiàn)場跟大家一起溝通這些工具的精彩之處展示給大家，如果大家對我們明后兩天CTT培訓感興趣的話，還可以到我們組委會這邊做一些咨詢。

　　再次感謝大家的光臨，希望大家有一個愉快的晚上。謝謝！