本報記者 方軍 北京報道

　　7月底，國家開發銀行參股英國巴克萊銀行，如果一切按預計進行總投資將達98億歐元，將是中國最大的單筆海外投資。5月，在知名PE基金黑石集團(Blackstone)IPO前，中國國家外匯公司投資30億美元獲得其10%的股權。長江商學院院長、教授項兵對這兩個中國資本參股全球頂級金融機構的案例相當感興趣，因為這與他近年來倡導的“以全球應對全球”的“新洋務戰略”相契合。

　　通過參股頂尖跨國公司這一路徑，讓中國企業躋身主流行業，是項兵的新洋務戰略的具體策略之一。他曾經倡導中國的銀行業與花旗、匯豐等換股，也曾提出參股德國大眾、參股沃爾瑪等設想。

　　項兵試圖超越“師夷長技以制夷”的洋務運動思維，他提出的新洋務戰略核心是“鏈條對鏈條競爭”和“以全球應對全球”的新思維，具體思路是：在全球視野下重新分析本土企業的新機遇與新挑戰，在此基礎之上對本土企業進行新定位；在全球視野下尋找增長的機會，在全球范圍內整合資源，并創造性地尋找本土企業撬動世界主流市場的杠桿。

　　“以強制強”

　　項兵以畢加索與達芬奇為例說，重要的是思維模式的超越，在達芬奇的空間，畢加索是不可能超越達芬奇的，只有在嶄新的空間與高度來思考才能實現超越。他還有一個形象的說法是“月球上看地球”，認為我們不僅要仰視或平視，更要從更高處看才能真正實現思維的差異域超越。

　　他認為中國企業的現有發展思路還是沒有跳出“中學為體，西學為用”的傳統框架，但這種策略開始失效：第一，采用“夷之技”和“市場換技術”等策略，這個策略假定跨國公司為了中國的市場和市場潛力,會把最先進的技術帶到國內來并傳給民族企業。這個策略在很大程度上是一廂情愿的奢望，因為這不符合跨國公司的根本利益。第二，科技日新月異，由于中國企業不掌握核心技術以及相應的開發能力，引進的技術很快就會被淘汰；而且引進的技術大多只解決了一時和某一方面的問題。所以，為了生存只有不斷地繼續引進更新的技術，始終走不出受制于人的困境。第三，跨國公司的“術”根植于其“道”，單純移植他們的“術”,很可能是“移花接木”、“邯鄲學步”。

　　項兵因而提出“借力打力，以強制強”的思路。他寫道，三個圍棋一段棋手聯手很難抵抗一個九段棋手，立志沖擊世界一流的民族企業的上乘之策(可能是惟一出路)是借一個九段高手之力應對另一九段棋手。這一“以強治強”的思路將奠定民族企業在全球范圍內合縱聯橫躋身于世界一流的基礎。

　　這種思路的立論基礎是項兵對頂尖跨國公司的趨勢觀察。他認為，頂尖跨國公司已滲透至全球主要市場，并積極從傳統意義上的跨國公司轉型為新型商業機構：即“以全球應對全球”為核心的全球資源整合型企業，諸如IBM、GE、米塔爾鋼鐵等公司。在他看來，許多本土企業依然固守 “以中國應對全球”的思維定式。

　　項兵把中國本土企業當下的兩種全球化路徑海外并購與自主擴張都歸結到“以我為主”思路下，他認為：聯想、TCL和華為在全球主流市場目前基本是依靠本土力量和資源，走的是一條“以我為主”的整合之路，但由于缺少全球企業運作經驗，特別是匱乏在發達國家(地區)主流市場參與“陣地戰”競爭的管理隊伍、人才與經驗，很多時候不得不拿自己的短板與頂尖跨國公司競爭，發展的前景受到了很大的限制。

　　“你中有我，我中有你”

　　在評價參股巴克萊銀行和黑石集團的案例時，項兵多次提到“用外匯儲備對沖國家風險”。他認為借道“參股”構建中國金融風險防范體系，其意義與價值創新包括：首先，形成“你中有我，我中有你”的商業關系，在參與全球競爭過程中，與頂尖金融機構建立攻守同盟。其次，通過“參股”分享全球化帶來的勝利果實。再次，提高中國金融機構的管理水平。在參股或交叉持股以后，外資才更有可能有動力和誠心來幫助本土企業提高管理水平。

　　對中國參股頂級金融機構的分析，和項兵對參股作為一個整體的戰略價值分析一脈相承，他認為，參股是本土企業應對全球化挑戰的一個現實選擇，具有三個戰略價值：借力打力，以全球應對全球；參股策略(或交叉持股)可以建立中國企業與跨國公司的長期利益共同體；培養一個具有全球視野的中國企業家群體。

　　項兵認為，本土企業要參股頂尖跨國公司，有三個杠桿可資利用：

　　第一是“市場換股權”。在國內訂單占全球訂單比較大的行業，運用下游市場訂單的配置權與影響力，實現對上游企業在全球行業座次的重新排定。

　　第二是“交叉持股”。電信、銀行等服務型企業，可借助利用現有的高市值，以換股方式與行業中的頂尖跨國公司通過交叉持股而形成利益共同體，分享全球市場的收益。

　　第三是中國的外匯儲備。中國高達1.2萬億美元的外匯儲備，也是本土企業撬動世界的一個重要杠桿。

　　對外匯儲備這一杠桿，項兵建議：在那些具有全球戰略意義但依靠中國市場及民族企業之力難以撬動的商業領域，利用巨額外匯進行投資與參股。如果我們能分出一部分外匯儲備投資或參股到一些在基礎性資源行業中的頂級跨國公司，這既可以實現國家戰略風險對沖，也可以為中國制造企業打通產業鏈上游通道，進而從長期角度促進中國民族企業的全球競爭力提升。他還認為，利用外匯儲備進行專業化金融投資也是化解外匯壓力的重要策略。

　　整合全球資源的第三代企業家

　　項兵的新洋務戰略的核心是“以全球應對全球”，也就是整合全球資源。他通過對中國現有兩代企業家的歸納與總結后指出，中國第三代企業家要能整合全球資源，在全球范圍尋找最佳發展和解決方案。他是以行業特征和商業模式區分前兩代企業家的：第一代企業家在制造業采用技工貿模式，優秀代表包括柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等；第二代企業家在服務業進行模式創新，優秀代表包括沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽、李彥宏等。項兵認為，印度裔企業家拉克希米·米塔爾 (LakshmiMittal)在短時間內顛覆傳統的鋼鐵業而一舉成為全球行業龍頭是值得我們學習和研究的，他認為，米塔爾鋼鐵公司的成功，印證了發展中國家企業運用“新洋務戰略”，同樣可以在短短的時間，在主流行業實現全球顛覆從而誕生世界級公司。

　　項兵新洋務戰略的具體案例設想

　　“投資沃爾瑪”

　　投資沃爾瑪的想法基于鏈條對鏈條的競爭。利用外匯儲備參股沃爾瑪，做沃爾瑪的戰略性股東，不但可以幫助更多的中國制造企業進入沃爾瑪全球采購名錄，更可以打通美國市場，借沃爾瑪的渠道繞開各種貿易反傾銷。

　　控股德國大眾

　　2003年，花費不到30億歐元便可能購買德國大眾20%的股權，從而成為大眾的并列第一大股東，把國內市場向大眾傾斜，進而支持大眾成為中德聯合作為大股東的新 “豐田”。在2007年3月，保時捷公司控股大眾31%股權后，項兵撰文《保時捷控股大眾，中國企業再失好局》對失去這一機會表示惋惜。

　　本土電信、銀行等服務型企業與頂尖跨國公司交叉持股

　　中國移動可以持股沃達豐而成為其戰略投資者，這樣可以和沃達豐形成交叉持股的利益共同體而聯手共同征服世界市場。我們的三大商業銀行也可以考慮持股其它頂級商業銀行(如匯豐，德意志銀行，美洲銀行，花旗等)而形成交叉持股的“共贏”體系來分享經濟全球化的蛋糕。

　　鐵路機車業全球合資

　　到2010年，中國將斥資320億美元購買列車車廂和機車。這些都可以構成“市場換股權”的杠桿。全球鐵路機車行業三大巨頭公司——加拿大龐巴迪公司、法國阿爾斯通公司和德國西門子公司目前在全球鐵路機車的市場份額分別是23%、18%和14%。中國政府可將鐵路機車巨額市場訂單集中起來，與以上三家公司中的一個談判，以未來多年的巨額市場訂單分配權入股，成為其主要股東之一；并同時要求外方把相關業務、品牌、管理團隊等核心資源注入合資公司，夯實合資體與共同利益。

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　　來源：經濟觀察網