隨著全球經濟一體化的日益加深，越來越多的中國企業意識到了國際市場的重要性。

　　中國能否更多地參與全球資源的劃分，中國企業能否參與世界經濟版圖重塑，中國企業應該如何面對新一輪的機遇與挑戰？帶著這一系列的問題，《環球》雜志記者專訪了在日本進行亞洲項目考察的長江商學院院長項兵博士。

　　“以全球應對全球”

　　《環球》：中國加入世界貿易組織已經5年了，中國企業不但有了很好的抗打擊能力，也有一些中國企業走上了國際化征程，如何看待這一現象？

　　項兵：中國入世前兩年，外資并沒有把中國市場看作主流市場，其精銳部隊沒有投進中國市場，因此當時相當于我們以精銳部隊在主場對抗外資的先頭部隊。但今后隨著中國的全面開放，隨著外資精銳部隊壓境，國內企業必然感受到強大的國際化競爭壓力。

　　中國企業國際化是目前的熱點，很多中國企業都在提國際化。對此觀點，我并不太贊成。真正世界級的企業，沒有“國際化”一說。因為他一開始就必須是全球視野，尤其是在目前這個階段。中國企業要超越“請進來，走出去”，要超越“國際化”，一談“國際化”，就知道他屁股是坐在中國了，甚至坐在北京、上海。坐在井底之蛙的位置談什么國際化？在長江商學院沒有人談國際化，我們更愿意說是全球視野。

　　舉個例子，中國的問題不一定靠中國的機構解決，比如說監管，如果美國的監管是全球最優秀的，那么中國企業可以考慮大部分到美國上市。

　　在全球的棋盤上，中國市場只占4%左右的市場份額。中國企業必須看到，全球資源的最后一波瓜分就是 5到10年，不會有更多的時間。“以全球應對全球”是唯一的活路。中國企業一定要超越“從中國看世界”，轉向“從世界看中國”；一定要超越“以中國應對全球”，轉向“以全球應對全球”。今天這個社會，不懂世界，即無以懂中國。

　　《環球》：在全球化時代，中國企業要具備全球視野是毋庸置疑的，但是怎么叫“以中國應對世界”，怎么叫“以全球應對全球”呢？

　　項兵：“以中國應對全球”是中國企業成長為世界級大企業在思維方式上的一個主要誤區。

　　不同類型企業面臨的挑戰是不一樣的，但如果再往前看5到10年，如果涉獵的行業是主流行業，如果不具備整合能力，生存的概率是很小的。如果中國企業僅僅能整合中國的資源，而你的競爭對手能整合全球的資源，那我們打勝仗的概率就小得多。

　　“以全球應對全球”，這一方面最典型的例子就是米塔爾鋼鐵集團。米塔爾鋼鐵集團并沒有成為印度的No.1，但是它依靠卓越的全球資源整合能力，卻一舉超越了日本新日鐵鋼鐵集團、中國的寶山鋼鐵集團等，成為了全球鋼鐵的No.1。

　　從這個層面講，我希望我們理論層面有一個跨躍，從“以中國應對世界”走到“以全球應對全球”，“以全球應對全球”將成為致勝未來的最重要的制高點。

　　“以九段治九段”

　　《環球》：那么，你眼中的世界是怎樣的一個世界？世界經濟呈現怎樣的格局呢？

　　項兵：我經常說“站在月球看地球”，“視野”將決定未來能不能有一批中國企業在世界占據一席之地。

　　那么如何從全球視野高度看待世界經濟格局？環顧全球，日本德國的強項是制造和系統集成；意大利法國在高端設計、高端消費品上獨步天下；美國的市場營銷和品牌經營在世界無人能敵。可以說，他們各有各自的“鎮山之寶”。

　　特別是美國，其整合全球資源的能力無與倫比，堪稱第一九段高手。沒有哪一個國家能像美國一樣能吸引全球的人才到美國，美國的大學吸引全世界的優秀留學生，同時美國人盡其才的體制、充滿誘惑力的“美國夢”、美國的技術和管理創新，加上其跨文化、跨種族的整合能力，使這些優秀人才無形中推動美國價值觀的形成與推廣。

　　另外，從世界貨幣組織到世界銀行，美國在跨國機構的影響力方面，也沒有其他國家可以相提并論。從微軟、IBM到通用電氣，美國的一大批頂級跨國公司“以全球應對全球”的能力同樣也無法比擬。從這個角度來看，21世紀可能還是美國的世紀。

　　再看另外一個九段高手西歐，以法德為代表。去年年底法國巴黎發生暴亂，至少說明法國或以法國為代表的歐洲國家靠國家整合全球資源的能力和美國目前不在一個層面。西歐人口老化已成為最大的問題之一，沒有人就沒有市場。歐盟人口負增長，靠移民，而對付移民又沒有跨文化、跨種族的管理能力，因此就可能出現這種暴亂。

　　當然，歐洲大學的整體實力和美國也不在一個層面，所以國家整合全球資源能力和美國不在一個層面。所幸的是歐洲很多企業一開始就是全球定位的，其整合全球資源是一流的，可以和任何一個其他國家的企業相提并論。

　　再一個九段高手是日本，日本的制造能力獨步全球，可能德國與其差不多。但是，日本作為一個國家，其文化有封閉性，所以日本靠國家層面整合全球資源還是有難度的，日本企業“以全球應對全球”的能力整體在歐美之下。

　　《環球》：作為后發國家，中國企業如何實施后來居上戰略？

　　項兵：中國企業，哪怕是中國行業的龍頭企業，和跨國巨頭相比，只算得上圍棋的三段五段，能打敗九段嗎？

　　舉例來講，在生產流程方面，全世界九段的棋手是日本和德國。如果中國企業非要在這個方面超越他們，就是苦練 50年可能性也不大。我們必須正視這個差距，中國要找到真正切實可行的解決方案。

　　在目前全球化的時代，中國企業十年內要成為世界的主流，必須學會“以九段治九段”。以弱勢整合強勢、以他為主、駕馭九段，股權上收購對方，管理上被對方收購，可以實現躋身世界主流的理想。這就是“全球抗衡全球，以強制強”。

　　中國企業必須有勇氣承認自己不是最優秀的。就像踢足球，不是所有的位置中國都可以踢得最好，但要培養中國的羅納爾多和齊達內去征服世界，可能需要的時間太長了。我們要學會使用杠桿，管理的關鍵是杠桿。

　　中國能不能讓全球人才為我所用？我們為什么非要依靠自己的力量跟“九段”高手搏殺？為什么不能“借力打力”？

　　《環球》：那具體而言，中國企業憑什么能夠做到“以九段治九段”呢？

　　項兵：目前中國還有兩大“鎮山之寶”：一個是市場準入，一個是政府訂單。前一個“武器”隨著中國入世過渡期的行將結束，只剩下一半了。后一個“武器”在電力、通信、基礎設施等政府管制色彩濃厚的領域還有很大的回旋余地。與其讓世界老大、老二、老三平分市場，還不如把定單給老三，條件是允許中國企業參股。訂單，就是吸引現有九段企業的法寶。

　　全球化正在改變產品的價值鏈，產品最具價值的部分正在逐漸向產業鏈的兩個極端———品牌與技術集中。幾乎在每一個產業鏈條上，優秀的跨國公司都在依靠品牌與技術優勢占據最高位置。目前，富有競爭力的企業利用對產業鏈高端的占據，形成對產業鏈中的各個環節的控制。當這種競爭格局發生之時，那些意欲改善競爭地位的企業，必須站在產業的戰略制高點重新思考。

　　目前全球競爭已發展成為鏈條對鏈條的競爭。一方面是全球生產專業化使企業競爭細化為產業鏈條與鏈條的競爭，使生產鏈條成為全球性而不僅是地域性，另一方面市場也將不會再被傳統地分成國內市場和國際市場。

　　因此，中國企業必須改變傳統意義上對“全球化等同于全球貿易”的簡單理解，必須形成一個新產業競爭概念，從全球產業分工中找尋自我的位置，在全球范圍內整合資源，真正參與全球化競爭。

　　中國企業應當憑借中國巨大的市場對世界級企業誘惑力的影響，選擇某些條件具備的行業，有選擇地與其中部分世界知名企業聯盟，或并購掌握核心技術的企業，采取拿來主義，以市場換大腦，以市場換股權，迅速打造自己的鎮山之寶，實現跨越式發展。

　　“以市場換股權”

　　《環球》：市場換股權，與以前的市場換技術，有什么區別呢？

　　項兵：市場換技術的策略使我們在某種程度上發展了，但是到目前為止我們很少有企業真正掌握了核心技術和研發能力，也很少有企業掌握了全球的品牌和渠道。市場沒有換到核心技術，因為跨國公司不可能把你培養成另外一個跨國公司把他打垮。相反他總是揮舞著知識產權的大棒，來抑制中國企業的崛起。

　　另外，我們過于關注技術，對商業和人文的東西缺乏重視。科技是浮在水面的，沒有商業和人文作為基石，科技是會落后的。因為科技是一個中間產品，是一個過程，關注科技是遠遠不夠的，我們永遠會在人家屁股后面追，也永遠追不上。

　　同時，技術創新也是有風險的。創新是企業的競爭手段，本身不是目的，有一些公司科技創新力量強大，卻在市場競爭中敗下陣來，有的還可能走向死亡。

　　市場換股權則是另外一種做法。我們兩個全球合資，你30%，我30%，我們到歐洲或者美國上市，我們變成全球第一。你愿意和我合作，我們兩個聯手成為全球第一。這不是自主創新，不是自主品牌，不是希望把你的技術拿過來，把你打敗。

　　以九段對九段，老二老三和我們合作是有可能的，以全球應對全球，爭奪的不是中國市場，而是全球市場，尤其是主流市場。如果用這個方案談的話，有可能談出一個嶄新的天空。

　　我們中國人在很多領域沒有管理全球企業的能力，一管就死，我們只有傍大款。因為國外企業治理結構是到位的，如果中國拿到了 30%的股權，那么100億里面就有30億必定是我們的，我們不需要派黨委書記，不需要派工會主席，借這一九段高手的體系、技術、網絡，全球市場都有我的一份。

　　（原文發表于2007年1月30日《環球》雜志）