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□本刊記者 鄭作時
文化沖突
27歲的謝紅在香港一所大學受完MBA教育大半年后才在一個專門研究MBA教育的機構里找到了工作。她現在手里的工作之一就是為國內一所名聲很大的商學院做內刊，因此花了不
少時間來琢磨國內MBA教育。
“國內MBA教育其實更多地在為外企培養管理者，畢業生去國企和民企工作的機會很少。”她這樣總結道,“文化有一定的沖突。”
謝紅自己找工作時就碰上過這種文化的沖突。2005年，她在上海應聘了著名的新錦江大酒店總經理秘書的職位，結果是無疾而終。“他們出的考題是要我為總經理寫一篇英文講話稿，這對我來說多少有些意外，所學MBA教程中并沒有這樣的課程。雖然寫個講話稿的英語程度難不住我，但怎么寫講話稿我可不知道。”
事實上，國內MBA教育一直在爭議中發展。2002年，記者采訪上海老牌國企——上海家化老總葛文耀，在聊完正題之后，記者的筆記上留下了這樣的記錄，“(葛總)對MBA相當反感，家化3名MBA進入企業一年后自動離職一名，勸離兩名。”葛文耀當時說的話記者印象相當深，大意是MBA的功利性很高，要價太高，但是工作能力卻不怎么行。“我們是專業的日化生產企業，他們則都是外行，一來就要上萬的薪水，這對稱嗎？就算給，也得想想他們能為企業做什么啊。”
那為什么MBA會要這么高的價錢呢？謝紅解釋說：“MBA能夠提供給畢業生的是什么呢？一是圈子，也就是同學的關系網；二是轉換專業的機會。大部分MBA學員都是已經工作了幾年的人，學MBA又付出了很大的代價。拿我來說，我在香港的學習就花了10多萬元。時間和金錢的成本，當然要從薪水的上升收益中拿回來，所以要價就會高一些。我們大學本科畢業是23歲，工作就算兩年吧，25歲，再讀一年或者兩年的MBA已經是二十七八歲了。接下來的生活壓力挺大的，怎么可能再從2000元開始拿薪水呢？”
謝紅說：“除了薪水之外，其實這里面更深程度上是文化的沖突。這種沖突的表現形式，一是企業愿不愿意花時間和精力培養人，本土企業對畢業生的要求都基本上是盡快上手，大部分非專業出身的MBA學員在這個方面顯然是有弱點的，而外企則愿意花時間來給你培訓；二是企業是不是信任你，是否給你一個寬松的工作環境。”
確實，在高速發展的中國本土企業中，很少有愿意花很長時間來培訓自己的員工的。東方希望集團的董事長劉永行對外界經常說東方希望不挖人，更多的是自己培養。但他的這種培養，也更強調在工作中學習。“管理無定式，你無法從一個學院里學到管理知識。企業是千變萬化的，管理也要隨著千變萬化。你怎么可能從幾本書和幾個老師那里學到管理的真諦呢？這更多地要從公司的實踐中去學習。”
而信任這一問題則更為微妙，它直接涉及企業主和職業經理人關系這一大問題。2001年，記者采訪傳化集團總裁徐冠巨，當時他們正在企業內部搞“職業經理人年”活動。當記者問他為什么要提出這樣一個口號時，他說起了2000年微軟的一名女職業經理人離職后出書一事，以及當年發生的創維集團一名高級經理人離職后拉走所有銷售團隊的事情。“這兩件事情，其實很說明一些問題。一個私企的老板把銷售、技術機密和企業戰略方向交給職業經理人的時候，其中包含了絕大的信任。企業給高級經理人的薪酬為什么那么高？因為中間包含了信任的成本。但你看看他們這樣的做法，是不是符合職業經理人的職業道德？出了這樣的事情以后老板為什么一定還要信任職業經理人而不是家族成員？一個銷售團隊被拉走對企業來說意味著什么？內行人一定都知道。所以對傳化來說，對在職的經理人進行較長時間的經理人職業道德的教育，是奠定我們未來前進道路上的基石。”
誰能成為MBA教學中的案例
案例教學是美國商學院最常用的方法。財經作家吳曉波2006年初去了一趟美國，他在美國一所大學的MBA課堂上看到了這樣一個場景：當天的課程是案例討論，教材就是當日的《華爾街日報》，教師手里有一份，所有的學員手里也都有一份。教師選中了其中某一篇報道，就這個案例開了一個頭，發表自己的看法，而接下來所有的學員也都對這個案例展開討論。在發表觀點方面，教師和學員之間是平等的。討論進行得十分熱烈，觀點與觀點之間沒有什么是非之分，也沒有得出什么結論。討論完了，課程也就結束了。
正如大企業家劉永行所言，管理無定式，更多的是針對某個企業在特定時期內的行為作出一些判斷并付之行動。MBA教育的根本目的，是要訓練和培養這種能力，為此，學員更多的是要從案例中得到教育。
“但是中國本土企業因為體制的原因，其公開和透明程度實在是比較差的。在我們的MBA課程中，可以真正構成案例的，也就是海爾。即便在香港，我們應用的也大量的是美國企業的案例。在這樣的教育體制下，MBA學員對中國本土企業的水土不服是可以預見的。”謝紅說。
也許正是因為這樣的原因，受港澳風氣影響較深的中山大學嶺南學院的MBA教育對案例教育格外重視。本刊2001年報道過他們特邀一位哈佛大學案例庫教授專門到廣東南海一個企業去采集案例的過程。作為全程跟蹤的記者，我親眼目睹了雙方的熱情，企業主專門派出自己的“奔馳”來接教授，而教授則不辭辛苦，不怕語言障礙，用一整天的時間來進行最初步的調查。調查完成以后，嶺南學院的舒元院長還專門從幾個會議中擠出時間來宴請哈佛教授以便詢問案例的結果。但由于企業方面的種種顧慮，外教和企業主之間的交流更像是一次客氣的接待。
民主式教育與本土企業的獨斷文化
就在2006年中國國內企業對MBA教育及其成效發生爭論的時候，加拿大的麥吉爾大學教授亨利·明茨伯在他的專著《經理們，而不是MBA們》中，用4個“錯誤”來闡明他對MBA的看法。他認為MBA教育是在錯誤的時間，錯誤的教師教了錯誤的學生，另外還講了些錯誤的內容。
很顯然，不僅是中國國內，在全球范圍內MBA教育都在引起學術界和企業界的反思，而這種反思在國內的MBA教育中也有一些體現。
“在MBA課堂上，我們接受的是一種企業民主式的教育。對于一個案例，大家可以自由地討論。而到了企業，尤其是本土企業，我們很明顯地發現他們不需要這種民主，企業主們大都是獨斷的，這使我們很不適應。”一名在房地產企業就職的MBA畢業生這樣說。
但國內民企的先行者，東方希望董事長劉永行卻認為企業就是獨斷的，不僅如此，美國通用電器總裁杰克·韋爾奇在他的自傳和新近出版的管理書籍《贏》中，也指出就他的企業經驗而言，企業必須是獨斷的。尤其是在他的自傳中，韋爾奇花了大量的筆墨來描述他是如何打破通用電氣的企業官僚體系帶來的大企業病的。他的方法，現在在企業界已經廣為眾人所知：一種是“深潛”，也就是韋爾奇自己動手，從企業的最基本業務著手調查，發現其中的不合理之處，然后倒過來調查企業機制中為什么會產生這種不合理，并對相關的機制進行改革；另外一種叫“無邊界”，這意味著企業打破部門的限制，把一項業務交由不相干的一個部門或數個部門的員工來討論，發現其中的不合理之處并改正它。杰克·韋爾奇要打破的企業官僚體系，正是由大量的MBA畢業生構成的，而最終決定對業務進行改變的，也正是韋爾奇本人。
斯坦福大學商學院的杰弗里普費弗指出：“商學院本應做到的是職業的強化，但現在它的水平卻是通過其畢業生的薪水來衡量。”因此，在美國的這場爭論中，各方面的共識是：讓MBA教育回到它的原點上去，讓更多的企業經理人來為MBA學員授課，講更多實戰的案例和技巧，來代替抽象的管理理念。
發生在美國的這場爭論雖然在相當程度上影響了中國MBA教育的形象，但中國的問題卻還必須由中國人自己來解決。事實上，中國MBA教育的實踐，與美國相比還有相當的距離，就已經表現出對企業的不適應了。
其中的原因，除了本土企業的職業經理人環境有待成熟之外，更多的是現行教育體制與企業需求之間的差距。由于體制問題，中國MBA教育不得不更多地采用經院式的教學方式和國外的案例討論，確實無法滿足國內企業飛速發展的實踐需要。
管理正越來越成為中國公司取勝之要道，這里的人才市場大量存在。所以為中國公司培養它們所需要的管理人才，這是中國MBA教育的正道。無疑，要邁向這條道路，中國的MBA教育尚有巨大的鴻溝要跨越。但“不能照搬美國做法”，正是其中的關鍵要素。
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