這20家公司是即便在危機中也不放松領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與傳承的高手，越危機，越強調(diào)內(nèi)功修煉，更為重要的是——他們都是務(wù)實創(chuàng)新的佼佼者

　　文 | 本刊研究部  金錯刀  曾蘭

　　很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個疑問：誰會跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運動會舉辦，作為一個標(biāo)志性的動作，“半導(dǎo)體教父”張忠謀要帶領(lǐng)員工跑5000米長跑，自6月份復(fù)出的張忠謀身兼董事長和CEO職位，因為“裁員”和業(yè)績等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養(yǎng)多年的蔡力行。

　　這是一個極具東方象征意義的問號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運動會跑在張忠謀后面的是當(dāng)時的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學(xué)，他曾在2007年跟韋爾奇的對話中有所透露，“過去二十年來，我曾經(jīng)安排營運長接班人選多次。”

　　事實上，即使在大危機之下，“老帥出馬”后的重要戰(zhàn)略都不是在業(yè)務(wù)層面，而是在領(lǐng)導(dǎo)力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復(fù)出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個重心是“聯(lián)想學(xué)院”，要以“死磕”的決心再造一批聯(lián)想之星。

　　“老帥出馬”的故事只是2009年領(lǐng)導(dǎo)力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，面對經(jīng)濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機后的下一輪增長積蓄最強悍的力量？

　　這是《中國企業(yè)家》與Hay(合益)集團合作推出的“2009年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司榜”的主題。

　　我們的意思是，大危機之下，那些仍把領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展當(dāng)作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠眼光，仍然在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化、高管參與度、多樣性、結(jié)果導(dǎo)向等方面力行不輟的，才是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的真正英雄。

　　2009年，我們通過一系列系統(tǒng)的研究方法，專業(yè)的評委評審系統(tǒng)，從200家優(yōu)秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的各個層面進行調(diào)查、分析、訪談。歷時5個多月時間，我們選出了中國“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機下的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”話題進行了系統(tǒng)性調(diào)研。

　　這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當(dāng)下、前瞻未來的高手，越危機，越強調(diào)內(nèi)功修煉。

　　越低迷，越修煉“內(nèi)功”

　　在針對候選公司的調(diào)查中，結(jié)果顯示，經(jīng)濟低迷時期，接近七成的被調(diào)查公司增加了培養(yǎng)各層領(lǐng)導(dǎo)人的緊迫性，六成的被調(diào)查公司在各層領(lǐng)導(dǎo)崗位都安排有內(nèi)部培養(yǎng)的繼任者(見圖1、圖2)。

　　“有力的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作偉大公司在挑戰(zhàn)中持續(xù)成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優(yōu)秀企業(yè)在危機時刻更加關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

　　研究表明，擁有強大領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業(yè)評論》上撰文稱，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠組織好資源服務(wù)客戶，激勵員工以客戶為重心，跟蹤企業(yè)對客戶的服務(wù)水平，就可以將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力品牌轉(zhuǎn)化為市場份額。他們研究了多家知名領(lǐng)導(dǎo)力品牌公司，如通用電氣、強生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過去10年的市盈率水平，始終高于所在行業(yè)的平均水平。

　　我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業(yè)的平均水平。

　　“有力的領(lǐng)導(dǎo)”才能有“有力的增長”，2009年，沙鋼集團是唯一入選財富500強榜單的內(nèi)地民營企業(yè)，排名444位，2008年沙鋼全年實現(xiàn)銷售收入1452億元。這個強悍的鋼鐵沙皇，其領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)戰(zhàn)略卻一直不為外界所知，危機之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓(xùn)新人上。沈文榮告訴《中國企業(yè)家》，“沙鋼‘十一五規(guī)劃’第一條，不是要增產(chǎn)多少噸鋼、多少噸鐵，而是要保證長青的隊伍。”

　　另一個特別的例子是華為，金融危機導(dǎo)致通信設(shè)備銷售不振情況下，華為2008年銷售逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者，2008年實現(xiàn)合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元。除了華為的戰(zhàn)略聯(lián)盟和客戶融資等非常規(guī)武器，華為在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)也是另一個非常規(guī)武器。評委之一、《創(chuàng)富志》主編張信東認(rèn)為華為的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)已經(jīng)登峰造極， “即便任正非退休了，華為憑借現(xiàn)有的人才儲備和領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機制，依然可以較長時間內(nèi)屹立不倒。”

　　不花哨，更務(wù)實創(chuàng)新

　　我們2009年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，上榜企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人很少從國外花哨的領(lǐng)導(dǎo)力概念中汲取力量，而是依托本土，根據(jù)本公司的現(xiàn)實路徑進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的設(shè)計和創(chuàng)新。

　　華潤集團有一個培養(yǎng)CEO級領(lǐng)導(dǎo)力的“60班”、“70班”，這是一個帶有獨特中國符號的名稱，這種設(shè)置有點像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個培養(yǎng)國家“棟梁”的重點班，考慮到華潤董事長有過中央黨校的進修經(jīng)歷，這種做法也非常切合央企的氣質(zhì)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓(xùn)項目，也有貼近本土的客戶導(dǎo)向培訓(xùn)。

　　阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和發(fā)展機構(gòu)叫“組織部”——借鑒中共的經(jīng)驗，將集團和子公司高管統(tǒng)一培養(yǎng)和規(guī)劃。阿里巴巴培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的一個非常規(guī)戰(zhàn)術(shù)是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個高級管理者放到一個完全陌生的崗位上。事實上，輪崗制正是西方領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一個流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂選拔領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現(xiàn)實的意義，培養(yǎng)“孤獨”的領(lǐng)導(dǎo)者——獨立決策的能力。

　　另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養(yǎng)計劃不同，中國企業(yè)家更強調(diào)“賽馬”模式，即在相互競爭的環(huán)境下選中最終勝出的黑馬。制造業(yè)巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線時，就沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復(fù)出時，在接班人培養(yǎng)上仍是霧里看花。這并不表示郭臺銘沒有接班人計劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來方向的頂級接班人，郭臺銘采取的務(wù)實性創(chuàng)新是獨創(chuàng)了“三部曲”接班模式。

　　缺點是太務(wù)實，不領(lǐng)先

　　中國企業(yè)家在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上的“人治”色彩明顯，換句話說，必須“一把手”強力推動才行。

　　對候選公司的調(diào)查結(jié)果顯示，超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團隊會以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。戰(zhàn)略思維、決策能力是中國公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上最受關(guān)注的所在(見圖3)。

　　同時，在評委們對候選企業(yè)打分評選的結(jié)果中，我們發(fā)現(xiàn)，20家上榜公司5個單項平均得分最高的也是高管參與度(見圖4)。

　　但是，評委打分中，上榜公司的系統(tǒng)化和多樣性得分、排名較低。領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)培養(yǎng)不乏領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但為何中國優(yōu)秀公司仍缺乏著名的領(lǐng)導(dǎo)力品牌？最重要的一點就是中國公司在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上缺乏制度化、系統(tǒng)化。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不能成為公司正常經(jīng)營的一種制度、一種根植每個公司職員的基因時，只靠領(lǐng)導(dǎo)人的推動還是遠遠不夠，所以我們能看到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)缺乏多樣性、系統(tǒng)化，以至結(jié)果導(dǎo)向不足。

　　我們不妨看看某咨詢公司給華潤的領(lǐng)導(dǎo)力診斷——缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維，系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足，缺乏有效的團隊協(xié)作互助，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵。這些關(guān)鍵詞，估計也適用于大多上榜企業(yè)。華潤在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上已經(jīng)是先行者和領(lǐng)先者，但是，和國際一流公司相比，仍有一些差距。這其中的關(guān)鍵，就在于中國企業(yè)家這種務(wù)實型的驅(qū)動風(fēng)格，偏問題解決型，而不夠領(lǐng)先，真正站在未來發(fā)展的角度進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

　　正如管理大師拉姆·查蘭對CEO的告誡，“如果公司沒有合理的人才培養(yǎng)機制，它必須從現(xiàn)在開始著手建立。成立時間不長的公司也應(yīng)當(dāng)設(shè)立自己的繼任流程，唯有如此，它們才可能在5-10年后受益。”

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