擁有獨特企業文化的公司在進入迅速發展的市場時應該明顯偏向于新建企業的模式，而企業文化獨特性并不明顯的公司在進入成熟市場時則應采取收購模式……

　　文/本刊記者  王友海

　　最近成為財經媒體頭版的事件，無疑是四川騰中重工收購悍馬——一個默默無聞的川中民企要做出全球化的嘗試，盡管此次嘗試質疑不斷、迷霧重重。而質疑最多的無疑是其是否具備了駕馭世界品牌的能力？用阿尼爾·古普塔的話說，“是否具備全球布局的能力”。

　　中國的企業家往往都有一種天然的“齊國平天下”的“雄心壯志”，如同千百年來中國的知識分子總是胸懷“經邦濟世”的“自我使命”。于是，做大成為中國企業家的目標，稱雄全球更是很多人的夢想，并不斷進行探索與實踐。其中，雖有華為、中興等少數的成功，但難掩整體的黯然失敗。“中國企業在全球化的道路上，目前還是處于非常早的初級階段”，這是阿尼爾·古普塔對于中國企業的診斷結果。

　　反思中國企業的全球化之路，重新檢討“走出去”戰略，不難發現，對于全球化的認識，我們還是很膚淺或者表面。也正是如此，才有了TCL的慘痛、上汽并購雙龍的慘淡收場等諸多教訓。那么，真正的全球化又是怎樣的？何為全球化的公司？在如今已經無法與世界分離的情況下，中國的企業家該如何布局全球？又如何打造全球化的商務團隊、塑造全球化的商業思維？走近阿尼爾·古普塔，解讀其全球化理論，從中或許能為中國企業提供借鑒與參考。

　　增強全球競爭力

　　世界如你盤中的牡蠣：你備好合適的刀叉了嗎？

　　——托馬斯A·斯圖爾特

　　6月10日，《華爾街日報》報道了新浪公司的季度財報，這個被稱為中國第一的門戶網站，在金融風暴中也未能幸免，第一季度凈利潤下滑了31%，首席執行官曹國偉在對華爾街投資人們的回答中，又給出了令人失望的第二季度收入預期。出身財務的曹國偉非常清楚這些全球股東們對于數字的苛刻與刻薄。英國劍橋能源協會丹尼爾·尤金曾經說：“全球性的股東將成為有史以來最暴戾的工頭。任何公司都不可能成為所在市場的第一名或第二名，任何基金經理也都不可能躋身上四分位數。隨著績效變得更加透明，信息的獲得更加容易，各分公司承受的壓力也必將上升。無論多么疲憊不堪，也將永不停歇。”這或許是對驅動全球化的現代動力的最直白詮釋。

　　那么，何為全球性的公司？阿尼爾·古普塔給出了他的理解——公司全球化概念應該是一個四維模式，其構筑前提是企業或多或少的具備以下四個全球化的主要特征：市場份額的全球化、供應鏈的全球化、資本金基礎的全球化以及集體思維方式的全球化。(表一：評估公司的全球化)

　　全球化對于經理人們來說，如何在全球環境中駕馭公司所需的知識、技能和經驗將越來越成為晉升職位的重要條件。同時，對全球化知識和技能的需求很快就會變得至關重要，這不僅針對公司的高級領導層，對于各級各層同樣如此。斯德哥爾摩的一位系統分析員可能每天都要與印度的軟件程序員進行溝通；一支跨越美國、日本和瑞士的研發團隊可以為一個合作項目而共同工作；底特律的工廠經理可能非常依賴中國、墨西哥和德國的汽車零件供應商……

　　因此，對于大中型公司來說，都需要認真思考這些問題：你們的產品和服務在世界主要市場，尤其是主要新興市場中占有多少市場份額？你們應該如何構筑必要的全球布局？你們必須在世界各地獲得多少能夠降低成本而提高質量的最佳地點，以實施公司價值鏈上的各項業務活動？你們應該如何減少未達最佳標準的現有地點？你必須具有多大效力才能開拓全球布局并將之轉變為真正的全球競爭優勢，而不是全球平凡甚至全球混亂？你們公司的高層管理人員——實際上每位員工的思維方式都是完全全球化的嗎？你們應該如何建立所需的全球性思維方式？

　　構筑、利用全球布局

　　那里有一場競賽，很多人都有資格參賽。但是要參加全球性競賽，你必須夠早才行。一般來說，在新興國家要想贏得第一，你必須第一個加入。如果你是第三或第四個到達的，便為時晚矣。

　　——家樂福前董事長丹尼爾·伯納德

　　作為中國品牌的代表，海爾一直在國際化的道路上進行著探索。遺憾的是，總是差強人意、被人詬病，國際化也成為海爾在面對媒體時不愿提及的話題。進入6月，海爾宣布注資新西蘭家電巨頭Fisher & Paykel(中文品牌名稱：斐雪派克)，入股20%。在經歷了全球布局的諸多嘗試后，海爾此舉被很多業內人士解讀為國際化戰略的調整，開始進行戰略投資模式的全球布局。海爾的海外策略無疑從阿尼爾·古普塔的全球化理論中，能夠得到注解。

　　印孚瑟斯技術有限公司董事長納拉亞納·穆爾蒂認為，“全球化就是從資金最廉價的地方吸納資金，從人才最充裕的地方吸引人才，在成本最低廉的地方從事生產，在國境線不構成限制的市場營銷。”正因如此，在全球化的背景下，企業必須要追求全球優勢，而這就要從構筑全球布局開始。

　　阿尼爾認為，構筑全球市場，必須要解決好6個問題：

　　第一， 選擇產品，試水全球化。當任何多元化產品的公司決定走出國門時，它必須決定，應該使其所有的產品組合統統全球化，還是僅用一小部分產品試水全球化。通常來說，選擇一個或少數產品線來嘗試全球化是較為明智的做法。選擇打頭陣的產品時應該堅持兩個相輔相成的目標：使回報最大化，并不把早期全球化舉措相關的風險降到最低。就如同當年大眾選擇桑塔納進入中國進行試水一樣，而非是將其后來的POLO等眾多車型同時引進中國。

　　第二， 戰略市場的選擇。1991年之前，沃爾瑪還完全是一個以美國市場為主的國內公司。當沃爾瑪開始全球布局時，它可以做出的選擇非常多——既可以進入區域市場，也可以進入國家市場。面對這種情況，公司如何選擇呢？應該先進入哪些市場？應該按照怎樣的順序來進行全球化擴張？阿尼爾·古普塔認為，這取決于兩個因素：一是該市場的戰略重要性，二是公司開拓該市場的能力。一般來說，追求某個戰略市場但缺乏開拓該市場的能力，很快便會導致滅頂之災。(表二：市場選擇的框架)

　　第三， 進入模式。公司一旦選定了進入的國家及打響頭一炮所需的“彈藥”，它就必須確定合適的進入模式。擁有獨特企業文化的公司在進入迅速發展的市場時應該明顯偏向于新建企業的模式，而企業文化獨特性并不明顯的公司在進入成熟市場時則應采取收購模式。但是，擁有獨特企業文化的公司在進入成熟市場或企業文化獨特性不明顯的公司在進入迅速發展的市場時要選擇哪種模式，則應根據各種特定的狀況和時機而定。

　　第四， 移植公司的DNA。在完成前幾步后，公司需要面臨下一個挑戰：實施有效的進入。通過對跨國公司的實例研究表明，阻礙公司DNA移植的障礙可能來自幾個方面：當地的員工、當地的客戶、當地的規章等。鑒于這些障礙，每個公司都必須充分認識到其真正的核心信仰和作業規范是什么。明確了認識后，公司便知道哪里應該堅持自己的信仰和作業規范，哪里則要樂于適應。接著，公司必須著手建立機制，將核心信仰和作業規范傳遞到新的子公司中。

　　第五， 贏得本土戰爭的勝利。很多企業家在談及國際化的經驗時，都強調了同一個觀點：徹底的國際化就是徹底的本土化。阿尼爾認為，全球性企業在打贏本土戰爭中，必須對東道國的三批參與者：客戶、競爭對手和東道國政府做出預測、規劃和回應。在打敗東道國的競爭對手的過程中，一般常用四種方法：收購一家占主導地位的當地競爭對手；收購一個缺乏戰斗力的競爭對手；進入防御不足的利基市場；進行一次正面攻擊，如當年雷克薩斯憑借價格和質量的優勢在美國擊敗寶馬和奔馳。

　　第六， 全球性擴張的速度。迅速的全球性擴張也有可能耗盡管理、組織和財力資源，從而危及公司保護和利用新建立起來的全球布局的能力。TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的例子即是最好的說明，李東生在反思“鷹的重生”時認識到，收購一家外國公司是一碼事，而讓它轉變方向、與原有的企業結合，完全是另一碼事。

　　英國《金融時報》評論員托尼·杰克遜在談到全球化時曾指出，“問題不在于全球性公司是否增值。問題在于它的增值是否多于它的減值。”管理者永遠不應把全球布局本身就等同于全球競爭優勢。在多個市場具有布局，意味著公司有可能獲得全球競爭優勢的不同機遇。要把這些機會轉變為現實，需要公司采取兩步走戰略：先分析，后行動。

　　培養全球化的思維模式

　　沒有什么德國公司與美國公司，只有成功的公司與失敗的公司。

　　——貝塔斯曼集團前董事長托馬斯·米德爾霍夫

　　金融危機讓所有的人突然意識到，世界上其他角落發生的故事再也不會與自己完全無關了，很有可能自己就是其中的角色之一。當中國的外貿企業在寒冬中戰栗之時，企業家已經徹底意識到現在不是要不要全球化的問題，而是必須要迎接全球化的競爭了，至少腦袋中要存儲起全球化的思維模式，因為很有可能當你第二天睜開眼時就有人告訴你行業內的某個全球巨頭已經在臥榻之側安營扎寨了。

　　ABB公司首席執行官珀西·巴內維克如此解釋全球化思維，“具有全球化思維的經理人有非常開放的心靈。他們尊重不同國家的處事方式，也具備足夠的想象力來理解欣賞這些不同的方式。他們還很有沖擊力，經常能打破相關文化的既有限制。當有人說‘在意大利或西班牙你不能那么做，因為這些國家的工會不允許’，或是‘在日本你不能那么做，因為財政部有規定’的時候，具有全球化思維的經理人不會消極地接受，他們會梳理這種真真假假的文化接口，從而找到創造革新的機遇。”

　　阿尼爾·古普塔認為，全球化思維模式對不同文化和不同市場之間的多樣性有強烈意識，持開放包容的態度，并且具有調和此多樣性的愿望和能力。成長最快的美國家居用品制造商之一美通日用品有限公司的首席執行官大衛·王，將公司戰略簡單概括為：“將中國的價位同日本的品質、歐洲的設計和美國的營銷結合起來。市場上還有其他來自中國的競爭對手，但是在中國的價位上，他們只能提供中國的品質。另一方面，我們的美國競爭對手擁有卓越的產品質量，可惜他們的成本太高了。我們有能力打敗這兩路競爭對手，也確實做到了這一點。”

　　也許不少中國的企業家會認為，自己的企業現在還沒有開拓國際市場的打算，或者根本就不會去開拓國際市場，因為客戶、市場、資源等都在國內，“所以全球化與我無關”。阿尼爾認為這無疑是不明智的，現在全球經濟的發展，已經不是你愿不愿意全球化的問題，而是即便你守在家里，說不定哪一天就會有金發碧眼的對手出現在你面前。因為全球化的思維模式帶來的變化和獲益是長遠的，正如世界著名啤酒制造商美國米勒釀造的首席執行官諾曼·阿達米生動形象地說道：“當你和大男孩一起玩時，你就不會像小狗一樣隨處尿尿了。”

　　打造卓越的全球商務團隊

　　我們都是單翼的天使，惟有彼此擁抱方能翱翔。

　　——迪克列梭安索

　　作為中國在國際化道路上的成功代表，華為在全球化商務團隊的打造中已然積累了豐富的經驗。華為在印度、瑞典、美國都設有研發中心，這些中心的負責人都不是中國人，而是印度人、瑞典人和美國人，“正如一家美國公司進入中國，它再怎么中國化也不會比中國人更懂得中國，同樣中國公司在美國即便是如何美國通，也不會比美國人更了解美國。”阿尼爾·古普塔告訴《當代經理人》。

　　阿尼爾認為，所謂全球商務團隊，指的是跨國工作團隊，其成員來自不同國籍、不同文化、甚至不同業務領域，以及不同職能部門，他們共同努力，在全球范圍內協調公司跨國營運的某些方面。這類團隊的名稱歷來不盡相同，其中有跨國管理委員會、世界商務委員會、全球產品理事會、全球啟動團隊、全球質量特派小組、全球供應鏈團隊、全球采購論壇和全球戰略團隊。

　　事實上，如果不懂得、也沒能力有效的管理公司的全球商務團隊，全球性企業要想發揮其全球市場份額的杠桿效應，幾乎是不可能的(表三：設計和管理高效的全球商務團隊)。導致全球商務團隊失敗的獨特因素是交流障礙(地理距離、語言和文化)以及成員之間難以形成互信氛圍。準確的團隊綱領、成員組成以及團隊工作程序，能夠增加成功的可能性(表四：有效的團隊工作程序)。

　　當全球團隊的成員來自不同國家、不同部門，他們的知識背景、技術專長互不相同，各有特性時，其人之多樣性的潛力就高。沒有任何一個個人能壟斷智慧，團隊內心智的多樣性是力量之源。然而，由于文化和語言的差異，一個全球商務團隊內部的心智多樣性總是伴隨著一定程度上的人際不兼容性和交流障礙。公司應該認識并預見到這些隱患，采取適當的程序機制，幫助融通不同視角和觀點，在整合各個成員與貢獻的基礎之上，設計出更加完善且新穎的方案。

　　結語

　　全球化對于大多數中國企業來說，還是懵懂和膚淺的，因為國際化的道路與駕馭能力是需要實實在在的經驗的積累。聯想在并購IBM四年之后，不得不以柳傳志重新出山的形式來檢討國際化之路。學費總是要交的。李嘉誠在談到大陸企業進行國際化時表示，“內地的企業家在進行國際化的總是以中國的視角和思維來認識、理解、管理公司。”對于中國企業家來說，全球布局的道路注定是一個漸進而漫長的過程，其中需要我們不斷地反思和總結。

　　杰克·韋爾奇曾說，“市場成功只是全球化的一部分。公司的每個行動都必須全球化。我們在產品和配件采購的全球化方面，已經取得了一定進步，這對于幫助我們在當今的價格競爭型通貨緊縮環境中得以幸存，是非常關鍵的。但是，我們應該做的不止于此，我們必須利用全球范圍內可以利用的大量智力資本，創造利潤。”

　　對于如今經濟危機下屢屢放言抄底國際的中國企業來說，稱雄全球絕不是畢其功于一役的決戰，而是持久戰，或許哲學家尼采穿越時空的警言能讓我們多一份清醒——“誰終將聲震人間，必長久深自緘默；誰終將點燃閃電，必長久如云漂泊”。

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