文 / [日] 日本京瓷公司創(chuàng)始人 稻盛和夫 譯 / 曹岫云

　　上一期我們?yōu)槟�送上了日本“�?jīng)營之圣”稻盛和夫?qū)��?jīng)濟蕭條的獨到觀點和兩條對策。作為50年內(nèi)獨創(chuàng)兩家全球500強企業(yè)并帶領公司度過多次經(jīng)濟蕭條的稻盛和夫，還有哪些獨家秘方？本期為您送上另外三條對策，給您一份完整的答案。

　　蕭條對策三：徹底削減成本

　　在經(jīng)濟蕭條時期，企業(yè)訂單數(shù)量、產(chǎn)品單價在下降，但企業(yè)的競爭卻愈加激烈。這時還要盈利，按原來的成本做肯定虧本，因此必須下決心徹底降低成本，成本的降幅一定要大于價格的降幅才行！一般人都認為這不太可能。

　　從認為不可能時重新開始！從各個方面重新檢討，糾正老的、效率差的加工方法，合并不必要的組織，徹底實行合理化，堅決壓縮成本。人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，只有徹底削減各種費用。

　　企業(yè)景氣時訂單多，即使想要降低成本，也總是實現(xiàn)不了。因此，蕭條期才正是降低成本的好機會。蕭條期成本再同過去一樣，企業(yè)就經(jīng)營不下去，沒有退路，只好大家一起努力減少成本，所以蕭條也是降低成本的唯一機會。抓住蕭條期這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本，“走廊里的燈關掉，廁所的燈也關掉”，與員工一起，從所有方面反復努力，減少經(jīng)費。這種努力是企業(yè)發(fā)展必不可少的。

　　蕭條時成本能壓縮到什么程度，這直接影響到事后企業(yè)的經(jīng)營及成長的可能性。就是說，蕭條期降低了成本，改善了企業(yè)體質(zhì)，以至低價仍能盈利，那么，一旦景氣恢復，利潤就開始大幅攀升。蕭條期形成的筋肉堅實的企業(yè)體質(zhì)保證了高收益。我總強調(diào)做不出10%的利潤率算不上經(jīng)營，但是正因為經(jīng)歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業(yè)體質(zhì)。困難時降成本，好像是逃避困難，是苦肉計，但這絕不是消極的對策，這將成為企業(yè)再次起飛的有力武器。

　　一開頭我就說蕭條是成長的機會。蕭條本身當然是不好的，但蕭條期削減成本的努力，形成一個再次飛躍的“節(jié)”，企業(yè)因此會變得更強大。所以我們經(jīng)營企業(yè)必須將蕭條當作機會緊緊抓住。

　　蕭條對策四：維持高生產(chǎn)率

　　在第一次石油沖擊時，許多企業(yè)或解雇，或臨時解雇，或讓員工在家待業(yè)。當時我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)。但訂單減半，甚至減了2/3，如果仍由原有人數(shù)來生產(chǎn)，怎么維持過去的高生產(chǎn)率？

　　我認為在蕭條期必須仍然維持高生產(chǎn)率。過去花了不少功夫，好不容易提高的生產(chǎn)效率，若一下子破壞了，作業(yè)工序的效率將會迅速下降。作業(yè)效率一旦下降，訂單增加時再想要恢復原有的高生產(chǎn)率，談何容易！

　　這種情況下，應該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，讓他們集中學習或做些車間整理工作，為景氣恢復做準備。同時，生產(chǎn)現(xiàn)場留下必須的、最小限度的人員，保持同最忙碌時一樣的緊張工作氣氛，才能維持過去經(jīng)過許多努力才提高上去的生產(chǎn)效率，這點很重要。

　　所以當時我只把1/3的人員留在現(xiàn)場工作，2/3的人去做平時無暇做的車間維修及清掃等工作，或舉辦哲學培訓班，學習做人做事的規(guī)范。調(diào)離生產(chǎn)現(xiàn)場的員工無論清掃還是維修工作都很認真，因此車間變得干凈起來，工廠園子里筑起了花壇，大大美化了企業(yè)。

　　當然2/3的人不在現(xiàn)場工作，企業(yè)又要維持下去，前提是前面講的需要企業(yè)積累充分的內(nèi)部留存，正因為我們企業(yè)是高收益體質(zhì)，我們才做到了這一點。

　　蕭條對策五：構建伙伴型人際關系

　　在困難的局面之下，企業(yè)的實力受到考驗，同時受到考驗的還有人際關系。

　　同甘共苦的人際關系是否已經(jīng)建立？上下一心的企業(yè)風氣是否已經(jīng)形成？從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關系的絕好機會，應趁此機會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風氣。

　　我一貫強調(diào)：經(jīng)營中小企業(yè)最重要的事情，就是經(jīng)營者與員工的關系問題。經(jīng)營者要愛護員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，形成共同經(jīng)營的伙伴關系，建立這種關系、形成這種企業(yè)風氣的企業(yè)就是優(yōu)秀的企業(yè)。

　　為此，我一直跟大家談哲學，勸大家把這種想法與自己的員工分享，并通過經(jīng)常性地舉辦酒話會與員工交心。針對我這些話，有人會說：“我們公司人際關系不錯啊！”但一到蕭條期，光說好聽的話沒用，“要多干活，經(jīng)費要再降，今年獎金要減少三成或發(fā)不出獎金，希望你們?nèi)棠汀！钡綍r這些話不得不說。

　　蕭條是勞資關系的試金石。

　　自以為企業(yè)的勞資關系不錯，但員工卻說：“公司提出如此過分的要求，我們接受不了。” 也許還趁此機會成立工會組織。蕭條期受外部組織的煽動，有的企業(yè)新建工會，不僅自己公司的員工，還有外部支援者一起來向經(jīng)營者進行嚴厲交涉。本以為自己得到員工的信賴，企業(yè)員工與經(jīng)營者關系良好，但一到蕭條期才明白事情并非如此。

　　患難見人心。這時不要只是嘆息，而是考慮如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。作為經(jīng)營者此時應該深刻反省：“看來自己的經(jīng)營有問題，員工從內(nèi)心并不信賴我，本想蕭條時大家能風雨同舟，卻沒能做到。”今后怎樣才能與員工建立信賴關系？不但自己，而且要與員工一起認真思考。

　　故事：京瓷工會的勇氣

　　再給大家詳細地說一說石油危機時，在京瓷工會發(fā)生的故事。

　　1970年代，隨著戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的高速成長，員工工資也以每年20%～25%的比例大幅上升。但到了1975年，因為遭受了石油危機的沖擊，京瓷的銷售額、利潤大幅下降。在這種狀況下，再維持很高的工資上升率，就必須提高產(chǎn)品的銷售價格，但這樣京瓷就會失去競爭力，拿不到訂單，陷入困境。于是我直率地對京瓷的工會講：“今年的加薪有困難了，暫時擱置吧。”

　　福井君是當時的工會書記長。我耐心向他解釋：“這種時刻更要削減成本，增強企業(yè)實力，如果蕭條期再大幅漲薪，增加成本，就會喪失價格競爭力，企業(yè)就不好經(jīng)營了，所以這次加薪只好暫緩考慮了。”工會全體干部討論得出結論，今年的加薪凍結，并向全體員工做出了說明。

　　當時京瓷工會組織的上級部門是“前線同盟”，他們使用各種手段支援屬下的工會團體，幫助他們與經(jīng)營方交涉，實現(xiàn)加薪。而京瓷工會宣布“今年凍結加薪”，“前線同盟”就著了慌，指責京瓷工會說：“你們的軟弱讓我們?yōu)殡y，這種時候就該向經(jīng)營者提出強硬要求，獲得加薪。”對此，我們的工會表示：“提出如此無理的要求，等于要搞垮公司，這樣的工會團體，沒有繼續(xù)加盟的必要。”并正式發(fā)表聲明，退出“前線同盟”。下級工會從上級工會團體中退出，這在當時是一個特例！京瓷工會的退出轟動一時。

　　“一味討好經(jīng)營者就不是工人運動，勞動者就是要在蕭條期強迫經(jīng)營者接受自己的條件，捍衛(wèi)自己的權利。” 就在那樣的時代風潮中，京瓷工會站出來，堂堂正正地說：“不！我們的觀點不是這樣。” 而且毅然決然退出上級團體。這件事情不僅證明了京瓷的勞資關系是良好的，是正確的，而且給予了作為經(jīng)營者的我以巨大的勇氣。

　　京瓷的員工一貫理解、支持公司，蕭條時期更表現(xiàn)出超出預期的獻身精神，就是說，京瓷內(nèi)部良好的人際關系不僅由此得到確認，而且員工與經(jīng)營者之間的這種堅強的紐帶，對事后京瓷的發(fā)展也發(fā)揮了巨大的作用。

　　京瓷運用以上五項對策，在一次次經(jīng)濟蕭條過后，都獲得了重生，形成一個個的“節(jié)”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。

　　(本文根據(jù)作者2008年在日本岐阜“盛和塾”的講話翻譯摘編而成。在此對譯者和本刊張栩女士對本文刊發(fā)所做貢獻表示感謝！)

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