文/ 姬虹 曾成樺

　　以自身技術實力為驅動的漸進成長策略，才能最終提升品牌。中國汽車業的自主研發時代已經開啟。

　　2007年1月，美國戴姆勒-克萊斯勒公司宣布將由中國廠商奇瑞為其代工生產小型車，產品出口海外市場。

　　2006年，中國本土汽車企業成長迅速，在國內市場，自主品牌轎車銷量市場份額已達到25.67%；在海外市場，奇瑞、哈飛、長城、華晨等中國汽車企業已經開始出口至發展中國家甚至部分歐洲市場。

　　本土汽車企業的迅速成長，使得人們開始擔心它是否會重蹈2001年

國產手機短暫輝煌后又迅速潰敗的覆轍。本土汽車企業成長策略的可持續性從哪里來？

　　四面出擊

　　在技術方面，本土汽車企業開始加強研發力度，試圖進行自主創新。2005年10月31日，

奇瑞與奧地利AVL公司合作研發成功ACTECO系列發動機，這是中國本土汽車企業自主研發成功的第一款發動機。2006年起，華晨、長城、吉利、南汽名爵等本土汽車企業相繼推出具有自主知識產權的汽車發動機。2006年10月31日，奇瑞與意大利菲亞特公司簽訂協議，每年向其供應10萬臺發動機，成為第一家向歐洲企業大規模供應發動機的中國汽車廠商。

　　與此同時，在品牌方面，本土汽車企業利用加強營銷、加強自主品牌開拓海外市場等方法，不斷塑造自主品牌。比如：2007年1月9日，吉利宣布將投入360萬元人民幣，全球征集汽車標志，用于2008年以后生產的

新車上。2007年1月17日，奇瑞啟動“飛躍07”營銷戰略，計劃在未來3-5年內發展30～50家年銷一萬輛以上的大型經銷商集團。

　　在海外市場開拓方面，本土汽車企業也加快進軍海外市場，部分企業已開始在海外設廠。2006年，奇瑞汽車實現出口5.2萬輛，哈飛汽車實現出口3.5萬輛，長城汽車實現出口3.05萬輛，出口增長率均超過50%。2007年起，長城、奇瑞兩家公司的汽車產品將以自有品牌進入智利市場。截至目前，奇瑞汽車已在海外擁有6家CKD(Completely Knock Down現地組裝)工廠，俄羅斯、烏克蘭、埃及、印尼各一個，伊朗兩個。

　　三條路徑

　　從本土汽車企業的成長軌跡可以看出，本土企業主要有兩種成長方式：漸進式成長和革新式成長。

　　在漸進式成長方式下，本土汽車企業不直接與跨國汽車企業正面競爭，而是逐漸積累技術或品牌方面的優勢，直至最終有實力與跨國汽車企業正面競爭。因此，在漸進式成長過程中，本土汽車企業可以沿兩條路徑移 動：技術驅動和營銷拉動。

　　技術驅動指的是本土汽車廠商先將更多資源用于提升自身技術實力，開展自主研發和創新，隨后在技術的基礎上提升自身品牌認知度，如：奇瑞、吉利。

　　營銷拉動則指本土汽車廠商先將更多資源用于市場營銷，打造自主品牌，提升自身品牌認知度，隨后在品牌的基礎上提升自身技術實力，如：比亞迪。

　　與漸進式成長相反，部分本土企業采用革新式成長方式，同時提升自身技術實力和品牌認知度，與跨國汽車企業正面競爭，如：一汽、上汽。2006年5月18日，一汽集團推出中高端自主汽車品牌“奔騰”；2006年10月24日，上汽集團在收購羅孚汽車核心知識產權后推出中高端自主品牌“榮威”(見圖表1)。

　　各有利弊

　　選擇技術驅動成長(Path I)的企業，在成長過程中要始終投入較多研發費用，進行整車制造、發動機、關鍵零部件等相關領域的自主研發，逐漸成長為具有自主知識產權和核心技術的企業。2001年至今，奇瑞每年的研發投入均占總銷售收入的10%～15%，超過跨國汽車企業的平均研發投入比例(3%～5%)。

　　隨著技術實力日益增強，此類企業的出口、代工業務將逐步成長，還有可能成為重要的零部件供應商。穩固的技術基礎和良好的市場業績將促使企業的品牌認知度逐漸提升，直至能與跨國汽車企業相抗衡。

　　而選擇品牌拉動成長(Path II)的企業，重點放在自主品牌建設上，在營銷、渠道等方面投入較多資源，在技術研發方面雖然也有投入，但普遍低于跨國汽車企業的研發投入比例。2006年上半年，比亞迪汽車的營銷投入約占總銷售收入的3%，而研發投入僅占總銷售投入的1.7%。2006年，比亞迪憑借“精準營銷”策略，實現比亞迪F3年銷售5萬輛，并獲得“2006中國營銷”大獎。

　　但由于缺乏核心技術支撐，此類企業的品牌成長缺乏上升動力，難以將品牌提升為能與跨國公司競爭的高端品牌。因此，一旦跨國汽車企業在中國市場上采取降價策略，多數依靠低價營銷取勝的中國企業將失去生存空間。

　　與此同時，選擇革新式成長(Path III)的企業，通常都為國有大型汽車企業，具有雄厚的技術、資金和營銷實力，因此普遍采取直接推出中高端自主品牌、與跨國公司直接競爭的策略。

　　但由于定位于中高端市場，一旦企業在產品質量、售后服務等領域出現瑕疵，企業所推出的新品牌很有可能遭到挫折。2002年8月，華晨汽車推出定位中端的自主品牌“中華”轎車，定價16.98萬元，試圖將其打造成為領先的自主汽車品牌。不過由于產品質量不穩定，售后服務不佳，“中華”的市場口碑和市場消費信心受到較大損傷，2004年總銷量僅為1萬余輛。這說明此類成長策略本身存在較大風險，對企業本身在技術和品牌方面都有較高要求。

　　最佳選擇

　　綜上所述，選擇品牌拉動路徑(Path II)的企業由于忽視技術，將品牌作為優先考慮，這將隨著跨國汽車企業降價、加強渠道等行為而迅速失去競爭優勢。同時選擇革新式成長路徑(Path III)的企業將面臨較高的市場風險，只有擁有一定技術和品牌積累的大企業才應考慮沿此種成長路徑。

　　因此，本土汽車企業應更多選擇技術驅動的漸進成長路徑。品牌必須有技術作為支撐，不能一蹴而就。選擇技術驅動路徑(Path I)的企業，隨著技術的升級將最終帶來企業品牌的提升。

　　在進行自主研發與創新的過程中，本土汽車企業應更為理性、冷靜地對待這一過程，將重點放在提升自身技術實力上。同時基于企業自身條件和力量制定戰略并逐步發展，避免過分依賴政府力量。

　　(本文作者單位系中國三星經濟研究院)