滕斌圣/文

　　隨著企業的發展，企業進入了一個光靠內功難以制勝的階段了，這個時候企業的戰略就很重要了。海爾的戰略，相對于其內部管理創新要差一點。內功是不錯的，但是不知道怎么去借助外力，也就是，你知道跳，但是能跳多高呢？何不借助撐桿。

　　深受老子思想影響的張瑞敏在1998年啟動了海爾的流程再造，讓我們再次觸摸到了那個縹緲兼具激動人心的管理至上境界：“無為而治。”然而，對于張瑞敏的管理方式，世人褒貶不一。就此長江商學院的戰略學副教授、滕斌圣博士在北京東方廣場與《管理學家》分享了他的觀點。

　　交易成本與管理成本的權衡?

　　人人都是老板。在中國，人們習慣性用企業家這個詞，但是這個詞不是很準確的。有個論壇，花了兩個小時專門來討論什么樣的人才能稱得上是企業家？他們討論了很久都沒有討論出個所以然來。在清華旁邊開個小鋪子，賣早點，算不算企業家？如果按照字面來看，那是不算的。但是如果按照英文entrepreneur，不管是多大的生意，只要是自己的生意，就算是一個entrepreneur。企業家其實不是對這個詞很好的翻譯。中國所謂的企業家，是有相當規模的企業的領導人才是企業家。因此，從這個定義來說，海爾的每一個人都是企業家是不太合適的，每個人都是單個的經濟體。這一點，這兩年在學術界也引起許多不同的看法。我們可以用科斯的交易成本理論來看這個觀點。

　　科斯的交易成本理論回答這個關鍵的問題，那就是企業為什么要存在？

　　亞當·斯密的觀點很簡單：企業存在是因為有很多工作需要很多人分工來做。許多復雜工作，比如做一本雜志，一個人來做可能需要5年，如果50個人來做，一個月就能出一本。每個人分工有那么一版，把很大的、復雜的工作切割成很小工作，每一個人負責里邊的一小塊，不斷地重復，效率就大大提高了。分工提高效率，高效率當然是很最重要的目標了。

　　而科斯不同意亞當·斯密的觀點，他認為如果沒有企業的話，那么每一人都要到市場上去交易，不停地交易，這其中就有很大的成本，即他所說的交易成本。企業為什么存在，企業內部的交易成本會大大降低。

　　他們不需要每天都協商、定價，但同時管理成本上升了。所以企業的邊界就取決于TC(交易成本，transaction cost)和GC(治理成本，governance cost)的平衡。收購企業就是擴張，可能是因為交易成本很高，為了降低之，于是就收購之。

　　用這個理論來看海爾的做法，是有些問題的。它主張企業內部的個體完全市場化，面對市場和外界，這就從某種程度上破壞了企業存在的初衷。至少從理論上說是破壞，導致交易成本的上升，因為每一人都面對市場，雖然不是每一人都直接面對市場。好處是每一個人都有積極性，因為收入跟市場表現和業績(效益)掛鉤，這兩個人也要進行交易，但是問題是內部交易成本上升。它有個SST(索酬-索賠-跳閘)機制，兩個人之間是完全很獨立的關系，是獨立的經濟實體，這肯定要導致企業的TC上升。

　　同時，這也會導致GC上升，至少一開始是這樣的。而從長遠來看，這一整套制度都被設計(in-place)好了,有可能有的管理功能會被固有的關系所替代。但是在轉折的過程中，在管理上有相當大的難度，它可能總量是上升的，然后兩者之間才可能存在一個替代。這也不是最致命的問題，從管理學看，做戰略轉型是需要成本的，這也可以看成是戰略轉型的成本，這就要看企業能否承受這個成本，海爾應該從財務上說沒有大問題。也許過了轉折期，二者就有替代關系。

　　然而，研究和使用理論的人一定要知道理論的局限性。交易成本也不是惟一正確或者涵蓋管理的所有方面的。有很多人批評這個理論——作為一個經濟學的理論，它太局限于成本的概念，而不是收益。從做企業或者搞管理來說，成本僅僅是企業管理的一部分，很多時間可能更多地需要考慮收益，或者說價值創造的問題，即整個一個企業創造了多少價值。如果拋開過分強調成本的交易成本理論——交易成本理論是一個以成本為核心的理論，我們更多地看創造多少價值的話，它的這個做法也還是有許多可取之處的。為什么這么說呢？如果用邁克爾·波特的價值鏈圖來分析，這個做法就有意義。不過，海爾的做法是把鏈條建立得更加牢固，每一個環節的積極性大大提高。以研發部門為例子，可能大多數都是靠每年的預算支撐，業績考核也是看你研發了多少新的產品。相對來說，這是一個間接的考評，而不是一個市場的考評。他們很可能不重視從營銷和銷售部門反饋來的信息，搞的東西很可能曲高和寡。海爾現在這么做就逼迫研發和人力資源都與市場表現結合起來，還可以促使他們做更多有效的工作，提高效率。

　　無為而治與低水平的制度化?

　　海爾的做法從某種意義上說就是在老子無為而治哲學和追求的指導下驅動的。也就是制度化管理，不要人治，把程序和流程實施標準化，減少人為因素在各個環節的影響。王石說過現在的企業管理哪怕我離開一個月都不會有任何問題， 這與張瑞敏的無為而治是一致的。可以說，這是很高層次的無為而治了。為什么可以達到這一點呢？就是因為其內部的流程非常標準化和制度化了。戰略就是決策(decision-making)，其奧妙在哪里呢？人做決定是一個很復雜的過程，誰也不知道一個人到底是如何做決定的。每個人做決定的方式也不一樣，有的人是粗獷型的。有的企業家可能只有六成的把握就敢上馬了，有的可能則需要九成的把握。這就導致差異化了。制度的好處就顯現出來了，如果這些制度都能到位，就像電腦程序一樣。

　　其實，我們大家都能認識到制度化管理的重要性，但卻很難做到這一點。

　　首先因為人是活的，很難把所有的因素都像編程序一樣把它預見到并將之制度化。國內有些企業與國外的企業簽訂合同的時候，受不了，因為合同都有這么厚(手勢，約40厘米)，它的律師把所有能預見到的可能性都寫在里邊了，但是這也不可能窮其所有。應付這樣的事很難，事先把所有的問題都想到是不太可能的。所以中國的企業很多寧可不這么做，而是碰到什么情況再去思考，再去拍腦袋。

　　第二，即使有人想把它程序化，也未必知道怎么樣程序化才是好的。所以，高度制度化是困難的，使得我們許多企業制度化管理的動機不強。但是企業越大，制度化的要求越高。雖然程序是見仁見智，但是不制度化是做不下去的。因此，無為而治有其道理，但是建設制度的過程是漫長的、復雜的，尤其是制度有問題的時候，代價也會很大。

　　內功與借勢

　　海爾的確在內部管理上花費了很多精力，進行了許多的創新，比如什么OEC啊，斜坡體理論啊，這對它早期的發展起了決定性的作用。打個比方，跟一般人打架，你要會打拳擊，別人就不算什么；跟拳擊手打的話，你要會內功，一下子就能把別人打得稀里嘩啦的。但是隨著企業的發展，企業進入了一個光靠內功(當然內功越強越好啊)難以制勝的階段了，這個時候企業的戰略就很重要了。海爾的戰略，相對于其內部管理創新要差一點。內功是不錯的，但是不知道怎么去借助外力，也就是，你知道跳，但是能跳多高呢？如果借助撐桿，又能跳多高呢？穩扎穩打，現在十幾年過去了，結果大家也看得到了。

　　終極目標的驅動?

　　現在張瑞敏把無為而治作為自己的終極目標來追求，他自己也公開承認這是他希望在退休之前想完成的事情。是不是從某種意義上說，也就把他的繼承人問題也順手就解決掉了，因為無為而治，也就無所謂了。可能他想把個人的遺產或者說影響力制度化。你把你這個接力棒交給你的接班人，他要怎么做就怎么做。你可以把戰略制定得怎么樣，一旦真正交棒之后，接下來的事情，你很難保證。但是一旦這個事情被制度化后，接班人只能蕭規曹隨，那也就是說你這一套東西被凝固下來了。也就不會出現像當年惠普的創始之一帕卡德那樣，放權不放心，在合適的時候，還要出來復辟自己的那一套做法，通過“政變”，把接班人約翰·楊趕下臺的場面了。　

　　(作者現為長江商學院戰略學教授，喬治華盛頓大學戰略學教授。原文刊載于2007年第8期《管理學家》)