林純潔

　　環保和有效的理念使消費者覺得，駕駛豐田汽車是非常時髦的事，而駕駛福特汽車卻似乎成了明日黃花

　　“一個不懂如何處理和運用綠色戰略的汽車生產商就很難成功了。”艾斯緹指出

　　很多地方的政府知道失去青山綠水意味著什么，卻往往在經濟利益前面停住了腳步；社會公眾痛恨環境狀況的惡化卻不愿為之作出努力，甚至不認為他們的行為需要為未來負責；一些企業往往在公眾安全以及個體利益之間選擇后者。

　　耶魯大學環境法規政策研究中心主任丹·艾斯緹(Daniel C.Esty)相信，這種利益關系正從對立走向和諧。

　　“對于環保事業的推動，政府、企業、消費者都對此負有責任�！弊鳛椤毒G色戰略》(Green To Gold)一書的作者之一，艾斯緹相信，對于環保的投入同樣可以帶來經濟上的利益。艾斯緹在接受《第一財經日報》專訪時表示：“我們總共花了4年的時間才完成這本書，之所以寫這本書是因為我們看到了一個機會，可以幫助私人行業真正理解商業與環境之間的關系。”

　　《京都議定書》的失敗

　　艾斯緹曾是《京都議定書》的前身《氣候變化公約》的發起者之一。他相信，目前政府依舊是環保事業最重要的推動力。但在他看來，作為目前唯一的全球范圍內的環保協議，《京都議定書》已經失敗。

　　“說實話，我很失望。在過去的15年中，我們并未取得大的進展。《京都議定書》無法成為我們將來環保的基礎�！卑�斯緹表示，“1992年，我們制訂了《氣候變化公約》的框架議案，這是個全球的峰會，當時有很多總統、首相第一次對環境這個問題感到非常需要重視。大家都熱情高漲。”

　　之后，在《氣候變化公約》的基礎上，達成《京都議定書》。但此后事情的發展進程卻并不美妙。其中主要的表現包括美國拒絕加入《京都議定書》�！艾F在不僅缺乏一個良好的領導團隊來代替美國，還同樣缺乏國際機構來帶領和指引大家�！卑�斯緹認為，這是一小部分當權者錯誤的做法。

　　“也就是布什政府的人并不去做那些應該做的事�！卑�斯緹顯然對于普通美國人的環保意識滿懷信心，“一次次的民意調查顯示，有80%的美國人認為是時候采取措施了，是時候減少溫室氣體的排放了�！�

　　不久前，布什在國會發表演講時，有十家大公司表示是時候對溫室氣體排放加以控制。艾斯緹認為這意味著，“公眾為此做好了準備，商業團體也做好了準備，但政治家們似乎在這方面落后了�！�

　　艾斯緹自信地說：“下一屆總統肯定會對環境變化問題采取措施。美國民眾呼吁這項行動，美國政府慢慢地跟上步伐�！�

　　目前，幾位美國總統候選人都已經擺出了鮮明的環保主義者姿態。民主黨人希拉里·克林頓表示，她希望取消那些能源公司的稅收優惠，并將這些錢用于發展替代能源。同時希拉里還表示，希望將現有的給予混合型車的稅收優惠擴大5倍�？肆诸D夫婦甚至將他們的住房翻新以求盡可能節約能源，他們還請了咨詢師專門為他們的照明、供暖等系統進行了改裝。而希拉里的競爭對手奧巴馬則聲稱，他將推進讓政府只采用“彈性燃料”(flex-fuel)或混合燃料汽車的計劃。

　　此外，艾斯緹認為，《京都協議書》中的要求，對于發達國家和發展中國家完全不同，這樣做是錯誤的。“我們不能長此以往使某些國家受制于這個條款，而有些國家卻游離在該條款控制之外。這就驅使一些人從受控區轉移到非受控區，從全球的角度去看，這對我們毫無幫助�！�

　　不過這并不意味著發展中國家需要與發達國家承擔相等的責任�！斑@是共同的責任，同時也是一種差異化的責任，共同的責任指的是，每個國家都有這種義務與責任，而差異化意味著，不同國家之間的責任不同�！�

　　綠色投資的收益

　　艾斯緹和他在耶魯的研究團隊，花費四年時間去探索公司如何合理處理環保與利益平衡的問題。

　　艾斯緹坦言：“要找出一種新的無污染的能源，并且不會產生溫室效應，不會威脅氣候，不會威脅到地球的未來，我認為這是公共政策以及經濟體面臨的一個重大挑戰。”

　　艾斯緹和他團隊的研究成果證明，公司將環境策略融入其發展策略，的確是非常困難的一件事，但那些達到這個目標的公司都創造了可觀的利潤。相反，那些沒有注重環保因素的公司卻到處受阻，政策法規給它們亮了紅燈，客戶和公眾也都開始對它們說“不”——客戶們會說，不想買那些不環保的產品。同樣，這些企業也不會得到投資資金的青睞。那些股評人也會說，這不是家好公司，它將會因為它的環保策略問題而受限。

　　艾斯緹表示，企業越來越意識到進行(綠色)投資的好處。無形的收益往往需要很久的時間來證明。真正的經濟利益往往在于那些可以長期帶來收益或可以帶來不菲收益的項目。

　　對于那些低利潤率的小公司，可能難以獨立去應對環保方面的投入。艾斯緹給出的建議是：“整個行業一起行動還是可行的，個體公司就不會承受很大的壓力�！�

　　選擇不同環保重點

　　的成功與失敗

　　過去，企業在環保方面的努力一般來自于政府的壓力以及政策。此外，環境組織也會對企業提出要求。但這種狀況正在改變，企業在環境保護方面開始變得更加主動。

　　從兩個例子可以看到企業在環保方面出現的改變以及消費者的力量。

　　第一個案例是設在阿肯色州本頓維爾市的沃爾瑪總部制定出一個采購政策，就是說在它供應鏈中的所有公司都必須在環保上比以前做得更好。帶來的結果是諸如可口可樂以及聯合利華那些向沃爾瑪出售商品的大公司迅速展開行動，這將一直影響到在中國的供應鏈。它們不得不改善他們對環境保護的措施，因為有太多的公司把它們的產品銷售給沃爾瑪。而這一切的動力來源并不是來自于政府。    

　　另一個案例來自于艾斯緹在《華爾街期刊》上發表的一篇名為《底特律的教訓》的文章。

　　

福特汽車的首席執行官比爾·福特是一個非常關注環境的人，但他沒能對公司施行有效的環境策略。他在底特律周邊重建了著名的紅河汽車工廠，那里有最漂亮的辦公大樓，最先進的設備。他們在屋頂上修建了草坪，這樣可以讓廠房利用更環保的方式降溫。

　　不過，這樣環保的廠房并沒有生產出環保的汽車，油耗和尾氣排放一直是福特汽車的大問題。

　　相對而言，福特汽車的競爭對手

豐田汽車的側重點卻不同。他們在環保方面的努力不是在廠房而是在他們的產品上，他們要讓客戶在汽車里能看到這些特征。他們發明了混合動力系統的

發動機，更有效地使用能源，使用碳纖維材料為車身減重，發明了更出色的駕駛系統，使汽車在停車等待時更節省燃油。

　　最終，豐田汽車取得了成功。環保和有效的理念使消費者覺得，駕駛豐田汽車是非常時髦的事情，而駕駛福特汽車卻似乎成了明日黃花。

　　“所以，在今天成為一個汽車生產商并非不合時宜，但一個不懂如何處理和運用綠色戰略的汽車生產商就很難成功了�！卑�斯緹指出。

　　第一個例子說明了環保的信念正在企業之間傳遞，而后者則是更加直接地透露了最終的動力來源：消費者。所以艾斯緹相信，“在市場上，那些把環境因素作為核心策略的企業，會比其競爭對手更有優勢�！�