文 何德高 柯禮誠 謝祖墀

　　從汽車企業最近宣布的各種聲明可見,中國的整車制造商(VMs)希望在國際市場上占有一席之地。上汽集團、長城汽車、力帆汽車、吉利汽車、華晨汽車、奇瑞汽車及其他汽車公司都相繼宣布了開始出口自有品牌汽車或在國外設立生產基地的計劃。

　　希望進入成熟市場的中國公司不易通過復制現有的經營模式贏得成功,因為他們尚未建立忠實的客戶群。他們可能從有限的產品組合、較低的生產量和有限的地理范圍開始起步。另一方面,除了汽車外,還可以銷售其他服務,如經銷、融資和售后服務等�；蛟S中國整車制造商可以通過提供全新的經銷理念、創新性的融資安排或一流的服務使自己與眾不同。由于眾多知名品牌實際上已經為自身商業模式和現有基礎結構所限,因此對于初來乍到的中國企業來說,這將是一個重要的機遇。

　　例如,中國整車制造商可以開發自身的顧客感知能力,從而發現不同顧客的需求,有針對性地匯總信息和定價,進而及時開發產品和服務-以快速、高效的方式提供客戶所看重的服務。整車制造商還需要將專家系統與新實踐、新流程整合起來,形成對顧客需求、偏好的見解,并通過互聯網、呼叫中心、廣告亭、服務臺、銷售顧問等多種渠道部署該能力。在先進的零售模式下,企業會根據顧客細分情況建立相應的銷售渠道。理論上,可演變成獨立的

新車或舊車陳列室,以及易于識別、旗下有若干營業網點的旗艦店。

　　

開發商業外交理念

　　中國企業除了需要通過開發傳統競爭優勢來成功實現海外并購外,還應學習怎樣發展和運用"軟實力"因素或商業外交元素。"軟實力"的概念是由

哈佛大學肯尼迪政治學院前院長約瑟夫·奈伊(JosephNye)提出的,它是指用間接的方式獲得自己需要的東西。一家企業,可能會由于相關各方或其他企業欣賞其的價值觀、仿效其范例、渴望達到其成就水平和開放水平而實現自身目標。而"軟實力"的運用,即讓他人想得到你想要的成果,是吸引而不是脅迫利益相關各方,則取決于影響別人偏好的能力。

　　中國海洋石油總公司收購尤尼科失敗,在很大程度上是因為中海油未能搶先做好溝通工作,簡單地說,中海油未能有效預測阻力的來源,也沒有充分開發或運用商業外交。

　　中國企業要傳達這樣的信息:這不僅僅是一項交易,中國的收購者在將來能夠為相關各方,尤其是被兼并企業的員工帶來更多價值和確定性。

　　這些利益相關方包括客戶、渠道合作伙伴、供應商、監管機構,在某種情況下,甚至是競爭者。建立企業自身的特性,能夠為相關各方、范圍更廣的

　　群體和生態系統帶來積極影響,這是商業外交的關鍵。上汽集團在韓國雙龍遭遇的困難為中國整車制造商的海外經營提供了一個很好的案例。

　　此外,中國整車制造商須具有獨特的品牌定位,并決定是否從其他亞洲整車制造商(如現代和大宇)或西方制造商處奪取市場份額。另一個關鍵問題是,要確定將哪一個細分市場作為切入點。在成熟市場的某些細分領域,顧客的忠誠度高達75%,意味著顧客將很少考慮其他品牌,不管是中國品牌或其他品牌。因此,中國整車制造商應仔細考慮,哪些細分領域最有可能征服購買者。對價格高度敏感的年輕購買者可能是一個選擇方向。

　　運用正確的實力走向國際化

　　單憑復制現有經營模式，并以低于韓國或日本的價格

　　出售產品,中國汽車生產商是無法取得成功的。這些競爭對手在美國推出了具有吸引力的新產品,這也表明，特別在短期內,通過復制經營模式和價格戰很難達到目標。在建立走向國際化的能力方面,中國企業可以考慮兩種選擇:解構價值鏈和建立伙伴網絡/收購。

　　●解構價值鏈

　　車輛設計與工程:汽車的研發需要大量經驗與技術。中國整車制造商還不具備推出既滿足穩定性、技術性和吸引力等標準,又具有競爭力的產品。然而,與很多人想法相反的是,由于沒有物流或運輸成本,與分銷和制造相比,汽車研發最容易擺脫地域限制。在中國,由于高水平教育的存在和現代開發工具(例如計算機輔助工程)在工作中的應用,因此制造商能夠運用相對較短的研制周期、通過低成本方式提高其設計和工程能力。

　　中國的整車制造商能夠通過流程再造跳過原型設計階段,從而使研發周期比西方廠商縮短三分之一,預算也只是西方制造商的三分之一(這項估計是基于假設中國的勞動力成本是發達國家的一半,勞動時間比發達國家長50%)。因此,中國整車制造商可能以同樣的研發預算及在相同的時間內開發出3倍于西方整車制造商的成果。然而,在短期內,這還需要來自像馬格納·斯泰爾(MagnaSteyr)、賓尼法利納(Pininfarina)、里卡多(Ricardo)這樣的國外汽車工程工廠的支持和合作。

　　制造:相比于海外的競爭者,中國整車制造商能夠憑借廉價的勞動力在制造領域確立競爭優勢。然而,海外制造商也已經通過建立合資企業和網絡從廉價勞動力中獲益。制造應當是必須學習的內容(例如吉利和戴姆勒-克萊斯勒有可能訂立相關協議),但是制造領域可能不會是中國企業可持續的競爭優勢，例如豐田已經建立了自己獨特的生產系統(TPS),并已經在中國和其他低成本國家建立了制造網絡。合適的配件可以在中國制造,而整車則通過如Magna這樣的0.5級供應商在國外進行組裝。

　　零售與分銷:由于營銷成本幾乎不存在的因素,中國的分銷網絡曾經是全球成本最低的。但沒有分銷系統可言,也沒有現成的品牌,服務水平也許也是最低的。因此中國整車制造商缺乏在成熟市場上建立和經營有效分銷系統的經驗,而在成熟市場上已有的整車制造商向經銷商和最終用戶都提供著高水平的服務。運用某一獨立的渠道或現有整車制造商的網絡來銷售汽車并提供基本維護服務,可能會成為中國整車制造商一種更好的戰略。

　　●建立合伙關系/收購

　　考慮到現有環境的變化速度,成熟企業已擁有規模經濟、全球性地位以及覆蓋工程、供應、制造設施的網絡體系,因此有選擇地開展收購、與成熟企業建立合伙關系,是中國制造商須考慮的第二種方案。

　　最近吉利與汽車交易商夢幻汽車(VisionaryVehicles)的解體說明,維持穩定的合作關系具有一定的難度。同樣,"軟實力"的各個要素對于統一戰略目標、建立有效的合作商業模式來說非常重要。

　　中國整車制造商的全球化時代將會來臨,這是汽車工業自然發展的結果。然而,要等到第一家能與現有全球領先制造商抗衡的中國企業出現,至少還需要十年的時間。其間,中國整車制造商必須制定和執行制勝戰略,培育可持續的競爭優勢并開發有號召力的產品和品牌。它們要進行大量的學習和在企業轉型方面做出很大的努力,而最終獲得成功的將是為數不多的能有效執行的企業。