文/斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)

　　投資者要求罷免沃達豐(Vodafone)首席執行官阿倫. 薩林(Arun Sarin) 真的僅僅是一年前的事情嗎—原因是他們對薩林未能為這家全球通訊巨頭提出一個令人信服的未來戰略感到失望? 嗯, 是的, 當然是。

　　去年這個時候, 人們正要求薩林賣這個、買那個，而他當時建議, 經過多年的大舉收購, 沃達豐需要做一些整合工作, 但這種建議受到了冷遇。董事會出現了分歧, 媒體報道令人不快, 公司員工士氣低落。但一年以后, 沃達豐獲得了印度第四大移動運營商Hutchison Essar 的控股權, 此前悶悶不樂的股東突然變得振奮起來。他們終于看到了自己喜歡的戰略。公司仿佛又回到了從前— 至少是非常相似。

　　但從某種意義上講, 這一戰略舉動不會有問題。它給人的感覺良好。它背后似乎有著某種信念。而對于那些需要使其得以實施的沃達豐管理人士而言,這一點極為重要。他們不僅需要理解此筆交易的根本原因,還要對其充滿信心。

　　當批評和暫時的挫折令你沮喪并懷疑自己的戰略時,信念能讓你堅持下去。我們都需要時不時地振奮一下—盡管不幸的是,戰略并不經常是最令人振奮的話題。通過高管會議獲得活力的一個可靠方法, 是宣稱公司迫切需要進行一些嚴肅的戰略思考。這是個重大而又沉重的課題,有可能帶來一些辛苦而無趣的工作。

　　或許當提到“戰略性” 這個字眼時, 管理者感到擔心是有理由的。管理咨詢公司Marakon2005 年的研究結果顯示, 大多數公司戰略產生的實際價值只是其承諾價值的60% 左右。去年, 在接受咨詢公司麥肯錫(McKinsey) 調查的高管人士中, 只有不到半數的人對所在公司制定戰略決策的方式感到滿意。

　　這可能首先與誰“在那個房間里” 有關。“ 戰略車間” 中通常只有高級管理層, 這就增加了發現那些只有較為低級的員工才可能意識到的潛在問題的難度。如果公司其他部門覺得( 戰略決策) 過程遙遠而神秘, 那么讓它們“買賬”的幾率就更小。

　　但問題的部分原因可能還在于, 我們采取了一種純理性的方式來制定戰略。總部設在倫敦的戰略咨詢公司Cognosis 目前即將完成一項研究, 在1600 名接受調查的管理者中, 只有四分之一的人覺得自己公司的戰略令人興奮。有一半的人認為自己沒有充分地參與其中, 或者認為他們的意見無人傾聽。但調查數據同時顯示, 有10% 幸運的管理者,Cognosis 稱他們的“參與度超級高”: 他們喜愛自己公司思路的嚴密, 并且致力于實現那些自己理解得清清楚楚的目標, 但他們也認為自己公司有一個共同的目的, 而領導者們團結在它的周圍。

　　該研究稱, 在感性和理性上的“買賬” 之間, 似乎存在著一種強有力的關聯—你需要在兩方面都獲得成功。但該公司管理合伙人理查德. 布朗(Richard Brown) 表示:“一丁點兒的信念,

　　就值得獲得巨大的理解。” 對于所有這些鎮定自若、全神貫注、平心靜氣的戰略執行者而言, 這個建議可能頗具挑戰性, 但Cognosis的數據似乎表明, 只有當你能夠成功地說服同事—從感性和理性方面認識到某個戰略計劃有意義、可靠、可行的時候,才能夠提高參與度和投入程度。

　　我們大多數人都知道, 當一項新戰略宣布下來, 卻沒造成感性參與或理性興奮感時是種什么感覺。“ 人人都如此嚴肅,” 明茨伯格教授在他與人合著的《戰略反咬》(Strategy Bites Back) 一書中指出,“ 如果這能使我們獲得更好的戰略, 那很好。但這往往讓我們獲得較差的戰略—標準化、普普通通, 不令人感到鼓舞。戰略不僅要確定立場, 還必須能令人鼓舞。因此, 無法令人鼓舞的戰略, 實際上根本就不算是戰略。”

　　譯者/何黎

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