文/經(jīng)濟(jì)學(xué)博士 劉勝軍

　　米其林，輪胎行業(yè)的鼻祖，以不懈的產(chǎn)品創(chuàng)新著稱，以20%的全球市場份額笑傲競爭對手。然而在中國這個(gè)跨國公司皆垂涎的龐大市場，米其林還不能懈怠。

　　盡管早在1988年就進(jìn)入中國，并于1995和2001年分別在沈陽和上海建立了生產(chǎn)基地，把本土最優(yōu)秀品牌之一的“回力”攬入旗下，但米其林在中國卻未能彰顯領(lǐng)袖風(fēng)采。相反，公司陷入了普利斯通、固特異以及數(shù)百家國內(nèi)輪胎廠商的肉搏戰(zhàn)之中。

　　其實(shí)，米其林的境況并不是一個(gè)非典型性個(gè)案，不少世界冠軍企業(yè)來到中國，都將面對西方跨國公司如何“本地化”的常規(guī)難題，如何保證公司競爭優(yōu)勢在跨國轉(zhuǎn)移時(shí)不出現(xiàn)“丟失”現(xiàn)象呢？我們可以從以下幾個(gè)視角來解讀“米其林式啟示”。

　　戰(zhàn)略的選擇

　　公司進(jìn)入一個(gè)新的市場可以有多種方式，其中一個(gè)關(guān)鍵的決策是：合資還是獨(dú)身？與

汽車行業(yè)不同，其時(shí)中國輪胎市場并無必須合資的政策壁壘，但米其林仍然選擇了合資道路。盡管，這一選擇也有很大的后遺癥，合資雙方的“同床異夢”，雙方企業(yè)的文化沖突，管理方式和員工思維模式的差異。但這一策略的益處顯而易見：既可迅速獲得生產(chǎn)基地，又把一個(gè)本地競爭對手變成了自家人。

　　米其林中國所面臨的挑戰(zhàn)包括：中國文化與法國文化的沖突；被收購的中國企業(yè)傳承下來的組織特性與米其林組織特性的差異；中國員工所特有的思維模式和行為方式與米其林組織能力要求之間的差距。

　　米其林中國的很多員工來自被收購的國有企業(yè)。這些國有企業(yè)原來的人力資源管理較為落后，員工素質(zhì)和思維模式帶有較大的局限性，讓這些員工實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，無疑是耗時(shí)費(fèi)力的事情。此外，擁有政府背景的中方股東對保持就業(yè)和穩(wěn)定相當(dāng)關(guān)注，這也將束縛了米其林中國變革的步伐，降低了根據(jù)快速變化的中國市場做出即時(shí)反應(yīng)的能力。

　　在中國這樣的規(guī)模龐大、成長迅速而又復(fù)雜多變的市場中，獨(dú)資企業(yè)是更為明智的選擇。事實(shí)上，跨國公司在進(jìn)入中國時(shí)，已越來越傾向于避開合資的礁石。1986年，獨(dú)資企業(yè)合同金額流量占吸收外資的比重僅為0.7%，到1998年已迅速增加至36.8%。就實(shí)際使用金額而言，獨(dú)資企業(yè)從2000年起已超過合資企業(yè)。隨著WTO之后對外資開放度的不斷提高，獨(dú)資企業(yè)模式將更受青睞。

　　本土化的拿捏

　　在跨國經(jīng)營的實(shí)踐中，如何在全球化和本地化之間達(dá)到精巧平衡是一個(gè)永恒的挑戰(zhàn)。

　　對米其林這樣實(shí)力雄厚而又具有獨(dú)特企業(yè)文化的企業(yè)而言，公司通常更為關(guān)注全球一致性，即如何把米其林總部的系統(tǒng)、流程和政策移植到中國，并向中國員工注入米其林基因。

　　但其最大挑戰(zhàn)在于：中國在人文和制度環(huán)境方面的巨大差異性，又要求組織具有本地適應(yīng)性，過度追求全球統(tǒng)一和控制可能會扼殺本地組織的活力，導(dǎo)致總部綜合癥。

　　如果強(qiáng)行推行總部的體系，難免會遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行職業(yè)管理體系就存在很大挑戰(zhàn)，比如合格的職業(yè)經(jīng)理的缺乏、員工對傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展路徑的慣性、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對人力資源角色的認(rèn)可，改變這些都需要一個(gè)時(shí)間過程。

　　如何淡化“關(guān)系文化”的潛規(guī)則，亦非朝夕之功。如何改變中國員工的價(jià)值觀以符合組織要求也是很大的挑戰(zhàn)。最有效的辦法是把好招聘關(guān)，只招聘價(jià)值觀吻合的員工。而大量員工來自被收購的國企這一現(xiàn)實(shí)意味著米其林必須給這些員工機(jī)會，幫助他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

　　跨國公司本土化的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是管理層的本土化。我們可以根據(jù)高管人員的背景將本土化劃分為三類。

　　第一類是徹底的本土化。此類公司招聘“土鱉”來負(fù)責(zé)中國區(qū)業(yè)務(wù)。雅虎中國在經(jīng)歷了長期的掙扎與挫折后，不得不承認(rèn)對中國市場的陌生，并把公司交給阿里巴巴的馬云打理�！巴流M”長期浸淫于中國市場，對本地競爭對手和商業(yè)環(huán)境的洞察與領(lǐng)悟自然更勝一籌。選擇徹底本土化無疑需要相當(dāng)大的勇氣。

　　第二類是準(zhǔn)本土化。此類公司通常任命“海龜”來管理中國業(yè)務(wù)，而此海龜通常又在總部有過長期的工作經(jīng)歷。因此，他們既能順暢地導(dǎo)入總部的管理體系，又對中國文化相當(dāng)諳熟，與中國員工也沒有溝通上的文化鴻溝。比如惠普、Google、摩托羅拉、IBM、柯達(dá)、微軟、思科、畢博、埃森哲等眾多知名跨國公司都采取了這一策略。相信隨著海龜群體的日益增長，這一模式將成為未來主流。

　　第三類可以稱之為非本土化，此類公司由于產(chǎn)品以及行業(yè)特性，一般習(xí)慣從總部空降外籍高管到中國。如此而為，或者是總部缺乏海龜人才，或者是尚未意識到中國文化和市場環(huán)境的復(fù)雜性，或者是過于強(qiáng)調(diào)全球一致性而不愿為中國市場而做出太多的因地制宜。

　　中國式競爭

　　除了企業(yè)內(nèi)部管理上的難題，世界冠軍也面臨不小的外部挑戰(zhàn)。

　　比如中國的消費(fèi)者價(jià)格敏感度高，對質(zhì)量、性能的溢價(jià)意愿低，導(dǎo)致米其林很難突破迷戀于價(jià)格戰(zhàn)的中小輪胎廠家的群狼圍剿。合作伙伴(例如分銷商)忠誠度低，行為短期化，時(shí)常見異思遷，也是跨國公司在中國市場必須面對的現(xiàn)實(shí)。

　　此外，競爭不規(guī)范、競爭對手快速的模仿和跟進(jìn)，也是一個(gè)顯著的中國特色。或許最令米其林苦惱的是，自己的每一項(xiàng)創(chuàng)新都被競爭對手的模仿和夸張式宣傳所淹沒。

　　類似的案例并不少見，比如eBay在收購易趣后，企圖借助總部的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢資源助推易趣，讓其在中國一統(tǒng)江湖。孰料，生硬地把中國業(yè)務(wù)平臺與美國對接，大大降低了本地用戶的滿意度，而冗長的決策鏈條和總部的遙控，使得易趣對淘寶網(wǎng)的免費(fèi)圈地遲遲不能做出有效反應(yīng)，節(jié)節(jié)敗退，eBay最終只有把易趣一賣了之。

　　1996年，被IBM、康柏等視為小不點(diǎn)的聯(lián)想率先在中國采用奔騰處理器，并以凌厲的四次大幅度降價(jià)，讓跨國電腦巨頭目瞪口呆，三年之間就躍居國內(nèi)頭號電腦廠商。聯(lián)想能夠得手，和當(dāng)時(shí)跨國公司決策程序復(fù)雜、反應(yīng)遲緩不無干系。

　　米其林之類的世界冠軍，要想在中國延續(xù)它們的輝煌，發(fā)揮其全球優(yōu)勢固然重要，但練就過硬的中國功夫才是“贏在中國”的根本之道。它們必須深入了解中國的消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商和競爭對手，必須打通中國員工和管理層之間的信息通道，必須讓組織對復(fù)雜多變的中國商業(yè)環(huán)境做出靈活反應(yīng)。

　　要實(shí)現(xiàn)這些，必須以謙卑的精神實(shí)現(xiàn)本土化，越本土化越有

競爭力。當(dāng)然，永遠(yuǎn)不要丟掉自己的核心能力——例如米其林的創(chuàng)新能力，其實(shí)，這也是米其林百年來保持活力的獨(dú)特血統(tǒng)，當(dāng)然也是超越競爭對手的必殺技。(劉勝軍，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，中歐國際工商學(xué)院案例研究中心助理主任)