- 周彥平

　　企業戰略落地并不復雜，需要的不僅僅是創意，更重要是以系統思維從技術產品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰略落地，將目標細化、分解，同時，以企業文化統一人員的思想和行動，促進企業戰略的達成。

　　企業戰略一詞，源自戰爭。古代戰亂紛起，一些著名的戰役甚至決定了當時的政局和歷史的走向。德國著名的軍事學家克勞塞維茨(Clausewitz)在《戰爭論》將戰略描述為取得戰爭勝利的手段。當下的商業社會，企業戰略卻容易在紛繁復雜的市場中迷失，與實際工作脫節，成為令人尷尬的“紙上談兵”。能否深入本質，把握規律，刪繁就簡，去偽存真，由表及里，將復雜的戰略問題簡單化，進而提高企業的執行能力，推動企業的戰略落地是每個高層管理者十分關注的問題。

　　企業戰略是以未來為基點，根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定發展，不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，其核心是企業的戰略定位和企業戰略落地的途徑。

　　企業的戰略定位

　　戰略定位即確定公司的競爭地位，它是公司戰略經營的核心。公司的戰略定位主要體現在五個：

　　一是公司的業務領域定位，即在哪個產業從事經營活動。這是公司的定位，通常在設立公司之前和在進行新的投資之前就要慎重思考。投資者或企業高層管理者往往依據產業規模、市場潛力、產業結構、發展趨勢、進入壁壘、盈利能力、產業政策、整合趨勢、核心資源與關鍵成功要素等方面考慮。

　　二是產品定位，即在所從事的產業領域中為哪些客戶提供什么樣的產品和服務，滿足客戶的哪些需求等。

　　三是核心資源與關鍵成功要素定位。產品定位決定企業的規模和盈利水平，對核心資源與關鍵成功要素的要求也不一樣，就會形成不同的競爭戰略。核心資源與關鍵成功要素能識別企業與競爭對手的相對強弱。

　　四是發展目標定位，即企業對于在未來3年、5年或10年大膽實現的目標，企業渴望達成的狀態。目標應力求明確，比如到2010年，在某產品類或服務類的競爭中規模有多大、市場占有率有多少、股本收益率或投資利潤率有多高等。

　　卓越領導人的使命感和戰略思維，往往是公司發展的核心推動力量。比如LG電子全球前任CEO金雙秀就提出了“如果不是一等產品，就不要用LG品牌”， 意欲登頂全球家電市場霸主地位的全球家電高端轉型是LG電子的戰略定位。

　　戰略落地的途徑

　　企業的戰略定位是設計出來的，戰略定位明確了企業現在的出發地和將來的目的地。但達成目標是需要能力的，而能力是不能設計的，是需要發育的。欲將戰略定位落地，必須對達到目標的途徑和手段進行總體謀劃，落實為系統、嚴謹、務實的行動。即采取什么樣的競爭方式和業務設計把出發地和目的地連接起來。

　　戰略落地的途徑概括起來，主要包括以下四個方面：

　　1. 技術產品承接戰略落地

　　產品的差異是企業差別的一個重要內容。要保持差異化產品為主的競爭優勢，技術創新是決定性因素。而技術的發展是一種長期積累的過程，很難急速打破當前狀態。因此，在商業領域大多數的價值創新并非來自于技術創新。要向顧客提供差異化產品，設計能為創新技術賦予市場生命力。索尼、

蘋果等許多品牌都借助設計突破了技術發展的局限，創造新的突破口和商業機會。

　　消費者所認識的技術已經達到一程度時，設計成為發展的最佳機會。美國學者Tom Peters認為，在柜臺上的產品只有在0.6秒之內捕獲顧客的視線，才有可能賣出去。在賣場上能吸引顧客的就是產品的設計，產品功能的優點通常是顧客在使用過程中才能感覺得到。據權威調查機構統計，在電子消費產品領域，顧客挑選產品時，首選因素是設計的占52%，產品質量占25%，價格占15%。一個新的“設計”理念，已不僅是能創造視覺上美好感官的因素，同時還是構成生活、改變生活的時代文化代碼，是左右商業成敗的重要參數之一。

　　LG電子為實現“一等LG”的高端戰略，將核心

競爭力從技術轉移到設計。“設計”確定為LG電子的核心推動力。即從產品開發初期便以“設計”為主軸，架構商品企劃、產品設計和協助小組，為顧客提供具有差異化價值和魅力的“設計”，同時將“設計”應用在各個經營領域，如廣告宣傳、賣場展示、服務等。

　　“概念”、“風格”、“實用”、“精致”被確定為LG電子四大核心設計力量。通過設計“與眾不同的產品”，把業務重點放在高成長、高收益的領域。

　　2. 組織與流程承接戰略落地

　　戰略是系統的做事原則，組織是按戰略實施的要求，把各項經營業務活動結合起來；同時按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務。具有意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織中有明確的負責單位。

　　業務流程要不斷進行優化，要以效率為最高準則，簡化手續，縮短流程，貼近一線決策。通過對業務流程進行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設計，追求企業在產品/服務質量、成本和生產等績效指標上取得顯著效果的改善。

　　LG電子為實現“一等LG”的高端戰略，為提高LG營業組織的效率，流通及市場的選擇和集中，采取專業化、集中化的新事業模式。

　　在業務方面，所有產品和服務的開發都將以設計為中心，涵蓋產品設計、技術開發、產品生產、營銷、服務等各方面。把針對顧客的LG電子的經營哲學和企業精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。

　　在流通渠道上，“將主要力量集中在能夠賣出高端產品的大城市，以重點大城市為中心根據產品特性進行選擇和集中。另外，要積極的將法人所在地區流通費用的比較優勢運用到營業中，達到最佳效益�！�

　　3. 人才聚集與激勵承接戰略落地

　　在企業生產經營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。企業中高層管理者的數量和質量是企業發展的核心競爭力之一。企業中高層管理者承擔責任的能力和意愿決定企業發展的速度和質量。受感情因素的影響，企業中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵，以達成組織協同。

　　培養、吸納企業的中高層管理者必須按照價值創造、價值評估和價值分配的理念設計中高層管理人員的薪酬激勵政策。一方面保持薪酬待遇對外有競爭性(否則無法吸引和留住員工)，一方面保持到企業評價業績的公平性，待遇分配上的公平性。

　　考核體系包括考核指標設立、考核實施、考核結果的分析與應用三個方面。將組織目標轉化為組織績效指標，再分解到各部門/業務單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績效指標，作為各項工作的牽引、業績評價的依據和待遇升降等的依據。

　　LG電子的核心競爭力從技術轉移到設計后，LG公司的企劃部門集中了最精銳的人才，其待遇甚至是一般職員的兩倍。為了鞏固和加強現有的設計能力，LG電子還將營造創意設計氛圍，加大對挖掘和培養頂級設計師的投入。出臺了破格獎勵制度及待遇政策，以純粹設計師培育制度和立體人事架構鼓勵創意思維，計劃重點發掘和培養一批像車康熙研究員那樣準確預測、創造未來趨勢的世界頂級設計師。到2010年，LG電子現有的500名設計人員將擴大到700名以上。

　　LG 中國區總裁禹南均十分重視人才培養，“我認為在中國最重要的是人才的培養，首席執行官也是首席教育官”。

　　4. 企業文化承接戰略落地

　　韋爾奇曾說：“GE與其說是靠規模和實力取勝，不如說是靠無限的文化底蘊”。

　　什么是文化？文化是人們相互交往過程中約定俗成、共同遵循的行為規范，以及基于個人的共同價值取向。

　　企業的員工來自于五湖四海，而且需求是不一樣。因此，企業文化的形成是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數人覺悟，再到更多的人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導、示范、修正與改進，以及制度化與規范化的過程。在這個過程中，企業根據向從事業務的特點，高層管理者的權力和想法理念化，系統地表達企業存在的價值、理由以及企業判斷是非的標準，并通過制度去約束企業員工的每一個行為活動。員工通過長時間的修煉，最終形成共同的、為企業的利益和目標而一致遵守的思維方式與行為方式。

　　企業文化是制度性約定的系統做事原則，以及基于整體功利目標的價值立場，是企業核心競爭力的來源。企業文化建設是一種獲取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

　　LG電子一直走眾化產品路線。消費者的品牌認知問題也是LG面臨的最大挑戰之一，這需要相對長的時間才能解決。但LG電子通過企業文化建設承接戰略落地的路一樣慢長。

　　企業文化建設需要將“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統。

　　比如LG電子從過去規�；�向高端化的轉型需要強化創新意識，即支持并執行新的工作方法與程序；事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發揮最大效應……

　　比如LG電子從過去規�；�向高端化的轉型需要強化不斷改進的精神，即對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會；為他人提供解決問題、改進工作程序的手段和方法……員工從知、信、行需要一個相當長的轉化過程。

　　“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統需要全體管理者的重視；需要高層管理者的行為示范；需要“一等LG”的價值觀念制度化；需要營造創新變革氛圍

　　LG電子重視企業文化管理已經有所作為。在“一等LG”戰略調整中，把針對顧客的經營哲學和企業精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。

　　企業戰略落地并不復雜，需要的不僅僅是創意，更重要是以系統思維從技術產品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰略落地，將目標細化、分解，同時，以企業文化統一人員的思想和行動，促進企業戰略的達成。戰略落地，看似復雜，實則簡單明了，它不需要靈感，需要嚴謹的態度和務實的作風。

　　(本文作者是北京和君咨詢有限公司業務合伙人）