- 本刊記者 莫克

　　2006年1月，LG電子對外宣布：來自韓國總部、有著在歐美等海外市場運(yùn)營經(jīng)驗超過十年的禹南均社長正式擔(dān)任LG電子中國區(qū)總裁，在中國加速推進(jìn)“高端戰(zhàn)略”。LG電子對外發(fā)布的信息稱，LG電子總部對于此次禹南均上任中國總裁，實現(xiàn)加速LG電子中國高端轉(zhuǎn)型，快速融入LG電子全球戰(zhàn)略報以很高的期望。

　　“而我們現(xiàn)在推行的高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，它是一個全球化、系統(tǒng)化的工程，必定會由Right People(合適的人)來推進(jìn)。” G電子中國區(qū)總裁禹南均接受《管理@人》采訪時表示。

　　新的組織設(shè)計

　　《管理@人》：LG電子在確定高端戰(zhàn)略的時候，是否對目前的高管團(tuán)隊進(jìn)行了評估？

　　禹南均：我們公司所推行的戰(zhàn)略，在執(zhí)行前必然是獲得高級管理層的一致認(rèn)可的，兩者之間是一種相互認(rèn)可的關(guān)系。

　　《管理@人》：在LG電子看來，高端戰(zhàn)略所需高管的素質(zhì)模型內(nèi)容和之前大眾化戰(zhàn)略所需的素質(zhì)模型內(nèi)容有什么不同？LG電子認(rèn)為高端戰(zhàn)略的成功實施，需要高管具備什么樣的素質(zhì)？

　　禹南均：有一點(diǎn)需要明確，那就是所謂的相對的轉(zhuǎn)型，其實只是企業(yè)在不同的階段采取的不同的市場策略。LG電子從成立之初就一直是“志在高端”的。目前，我們已經(jīng)在全球范圍內(nèi)推行“藍(lán)海戰(zhàn)略”，從而樹立和鞏固我們的高端品牌形象。

　　所以，LG電子的高級管理人員需要具有更廣闊的國際化眼光和思維，以及更深厚的國際化運(yùn)營經(jīng)驗。同時，他們還應(yīng)該具備強(qiáng)烈的取勝意識，并能用創(chuàng)新的思考方式來處理業(yè)務(wù)，創(chuàng)造出最新成果。

　　《管理@人》：除了中國區(qū)換帥、事業(yè)部調(diào)整之外，LG電子分別在全球和中國對高管團(tuán)隊進(jìn)行了哪些調(diào)整和組織設(shè)計？比如一些重要崗位的調(diào)整和新設(shè)置了一些崗位。

　　禹南均：從今年1月1日起，南鏞先生成為我們LG電子的新一任全球CEO，同時全球管理高層也進(jìn)行了調(diào)整，其中包括CFO(首席財務(wù)官)，2家業(yè)務(wù)公司CEO，韓國地區(qū)銷售和市場部門主管，以及其他30名經(jīng)理主管人員。

　　事實上，這些高管人員都是為LG電子的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)的人，這次大規(guī)模的全球人事調(diào)整將有助于今后公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性發(fā)展。以南鏞先生為例，他在LG電子工作時間長達(dá)30多年，不僅擔(dān)任過LG集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主管，并且長期出任LG電信的CEO，而手機(jī)正是LG電子今后的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。

　　此外，在中國地區(qū)，我們在加強(qiáng)人才培養(yǎng)的同時，進(jìn)一步提高了核心人才的素質(zhì)。

　　《管理@人》：相比較而言，LG電子面對高端戰(zhàn)略的組織特色與以前相比有何不同？

　　禹南均：從推行“藍(lán)海戰(zhàn)略”后，我們內(nèi)部組織更加專業(yè)化和集中化了。比如，中國地區(qū)情報通信營業(yè)部門和家電營業(yè)部門的分離，對其組織和人員進(jìn)行了專業(yè)化的設(shè)置和配置。同時，我們將中國地區(qū)分為五大區(qū)域，實行五大分公司集中管理的體制。這五大分公司已經(jīng)被作為中國內(nèi)銷事業(yè)的主體，賦予獨(dú)立經(jīng)營體制，這不僅提高了營業(yè)組織的運(yùn)營效率，實現(xiàn)了效率極大化，同時也強(qiáng)化了分公司的市場對應(yīng)能力，進(jìn)一步推進(jìn)了我們的本地化建設(shè)。

　　新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊教育

　　《管理@人》：由于以前的大眾化的市場戰(zhàn)略，現(xiàn)在進(jìn)行了調(diào)整，如何讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊接受新的戰(zhàn)略？依靠教育的方式是什么？LG電子是主要依靠原有團(tuán)隊還是新招聘外來人員？

　　禹南均：LG電子自從1958年成立以來，就立志做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品推新，曾經(jīng)先后推出韓國第一臺晶體管收音機(jī)、冰箱、電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品，并在全球推出第一臺等離子電視，率先在世界范圍內(nèi)將家庭網(wǎng)絡(luò)商業(yè)化……在韓國尖端技術(shù)乃至世界尖端技術(shù)的開發(fā)方面，LG電子一直是絕對的領(lǐng)先者。

　　在中國，考慮到實際情況，我們把前十年作為打基礎(chǔ)的十年，主要是通過大眾化市場推廣策略來提升品牌認(rèn)知度和市場份額，現(xiàn)在的高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是水到渠成的事情，這點(diǎn)在進(jìn)入中國之初就已經(jīng)明確了。至于戰(zhàn)略推行，我們主要是依靠公司原有團(tuán)隊以及集團(tuán)內(nèi)部的資源，同時也會接納優(yōu)秀人才的加入。

　　《管理@人》：除了教育高管團(tuán)隊之外，LG電子如何設(shè)計出與新的戰(zhàn)略相符的績效措施？

　　禹南均：在這方面，我們建立了對應(yīng)的薪酬激勵體制以及休假制度，同時也通過內(nèi)部培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等方式，提升員工的國際化素質(zhì)，以便更好地推進(jìn)高端轉(zhuǎn)型系統(tǒng)工程。

　　比如，我們在去年10月底成立了LG商學(xué)院，重點(diǎn)培養(yǎng)國際化運(yùn)營人才。同時，LG海外培訓(xùn)計劃也在去年7月展開，第一批學(xué)員已經(jīng)于去年12月學(xué)成歸國。2007年，我們還將繼續(xù)推廣海外培訓(xùn)計劃，培養(yǎng)更多的具有國際化運(yùn)營經(jīng)驗的人才。

　　《管理@人》：由于大眾產(chǎn)品渠道和銷售已經(jīng)很成熟，所以引入高端產(chǎn)品對員工而言會造成現(xiàn)有的渠道資源用不上，那么如何激勵或者引導(dǎo)他們轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品銷售推廣？

　　禹南均：在我個人看來：大眾產(chǎn)品渠道與高端產(chǎn)品渠道并非處于絕對對立狀態(tài)。一個實力強(qiáng)大的渠道商或代理商，它所覆蓋的產(chǎn)品線不僅包括高端產(chǎn)品，還有大眾產(chǎn)品。所以，“現(xiàn)有的渠道資源用不上”這種情況是比較少的。

　　當(dāng)然，針對實際情況，我們會進(jìn)行集中化、科學(xué)化的渠道管理，對于不同的產(chǎn)品采取差別化的對待。比如，大眾產(chǎn)品選擇省級代理商，“巧克力”手機(jī)這樣的高端產(chǎn)品就會選擇國家級代理商。

　　中國新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

　　《管理@人》：在LG電子看來，中國或者全球的一把手在新的戰(zhàn)略實施中的重要性和角色是什么？

　　禹南均：以我個人的看法，CEO最重要的工作應(yīng)該是戰(zhàn)略推廣者和引導(dǎo)者，負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)，確保企業(yè)沿著正確的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。另外，而無論是中國還是全球，公司一把手所承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任都是最高的。

　　對我個人而言，帶領(lǐng)中國地區(qū)的所有員工，全面推行“藍(lán)海戰(zhàn)略”，實行事業(yè)模式的差別化，確保產(chǎn)品為主的競爭優(yōu)勢，努力實現(xiàn)中國地區(qū)的再度騰飛，使中國地區(qū)在LG電子全球轉(zhuǎn)型中做出更大的貢獻(xiàn)，這就是我的工作重點(diǎn)。

　　《管理@人》：面對新的高端戰(zhàn)略，LG選拔和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)是否也要改變？如何改變？

　　禹南均：一方面，國際化素質(zhì)被提高到更加重要的地位，只有國際化運(yùn)營人才，才能更好地推行LG電子的高端戰(zhàn)略。另一方面，我們正在構(gòu)筑成果主義組織文化，工作成果也成為我們評判人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。我們的管理人才不僅要具備強(qiáng)烈的求勝欲望和創(chuàng)意性思考能力，能夠全身心地投入到業(yè)務(wù)中，還要在工作中創(chuàng)造出實際成果。這一點(diǎn)是相當(dāng)重要的。

　　《管理@人》：要成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，除了高層團(tuán)隊在企業(yè)文化理念方面達(dá)到了共識以外，如何創(chuàng)造與其相適應(yīng)的企業(yè)文化？LG電子如何確保戰(zhàn)略能夠有效地向中層管理者溝通？如果確保更多的員工群體能夠理解戰(zhàn)略？

　　禹南均：目前，為了加速高端轉(zhuǎn)型，LG電子正在全球范圍內(nèi)推行“藍(lán)海戰(zhàn)略”。通過這一戰(zhàn)略的實行，LG電子已經(jīng)在原有的“以人為本”的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，加入了“價值創(chuàng)造”理念，即為股東、顧客和員工創(chuàng)造價值。

　　此外，LG電子從天時、地利、人和等方面出發(fā)，把3C文化(Communication、Consensus和Consistency)融入全公司職員的工作中。Communication即溝通，我們主張在組織、部門、上下間進(jìn)行對話，聽取不同的意見，進(jìn)而相互理解；Consensus即一致性，我們鼓勵提前充分討論溝通后，得出合理意見，并將其整合統(tǒng)一；Consistency即持續(xù)性，我們倡導(dǎo)通過對話，對已達(dá)成的共識進(jìn)行快速且持續(xù)的貫徹。

　　在戰(zhàn)略推廣方面，LG電子主要是通過全體員工大會進(jìn)行初步闡述，進(jìn)而將培訓(xùn)中心的培訓(xùn)師派至各法人所在地，進(jìn)行面對面的專門培訓(xùn)，加上網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等手段，確保了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的深層次理解。