劉紅松 張平淡

　　中國企業家需要過三道戰略博弈關：一是市場誘惑與戰略理性的博弈關，二是企業家雄心與企業戰略的博弈關，三是市場威脅與戰略意志的博弈關。

　　順馳：吹牛+盲目擴張

　　2006年9月5日，孫宏斌把順馳中國55%的股權賣給了香港路勁基建公司。這意味著一個地產行業天方夜譚般的神話故事，已經敘述到了尾聲。

　　順馳的迅速崛起曾引起了地產行業的高度關注。孫宏斌的確有過人之處，1994年從天津開始靠二手房代理起家，對客戶需求反應極其靈敏。但是他始終讓業內大惑不解的是：順馳維持資金鏈的秘訣到底是什么？截至2003年年底，順馳預交地價的資金在人民幣70億元以上。進入2004年，孫宏斌更是高調宣布當年銷售收入要超過100億元，業內無不震驚。從資金流上看，除非他有強大的財團或銀行做后盾，否則，按期交付地價款根本就是不可能的。

　　2004年8月，在海南召開的“21世紀博鰲

房地產論壇”上，中國地產界大亨蕓集。首創總經理劉曉光直接向孫宏斌提問：“孫總，宏觀調控中你最難受的是什么？” 孫宏斌答：“最難受的還是錢。”“對策是什么？“劉曉光繼續問道。“沒什么新辦法，還是以前的辦法，合作開發、快點發展。今年目標銷售回款100億。預計這還打不住，會達到140億。”

　　后來王石在自己的博客中記載：當時聽到這話，自己坐在一側猶如骨鯁在喉，不吐不快：“睜著眼說瞎話。吹牛！”果不其然，兩年過去了，順馳為它的盲目擴張所造就的“奇跡”付出了代價。

　　這些年來，德隆坍塌、科龍曲折、三九變故，留給中國企業思考的太多太多……

　　中國企業有戰略三關

　　中國企業正處于一個偉大的變革時代和轉型時期，機遇與挑戰同在，希冀與危機并行，傳統與現代交織，全球化與本地化相互滲透。中國企業猶如在大海中航行的的一只巨輪，如何避免像泰坦尼克號那樣觸礁？如何繞過急流險灘、安然無恙地駛向預定的港灣？這需要舵手，需要戰略型企業家，需要企業家在戰略博弈中科學定位、理性決策。

　　具體來說，中國企業家需要過三道戰略博弈關：一是市場誘惑與戰略理性的博弈關，二是企業家雄心與企業戰略的博弈關，三是市場威脅與戰略意志的博弈關。

　　市場誘惑與戰略理性博弈的關鍵，在于企業戰略的分析和制定，它須著力于把握企業成長的方向；企業家雄心與企業戰略博弈的關鍵，在于企業戰略的選擇，它著力于解決企業內部的和諧與發展源動力的培育；市場威脅與戰略意志博弈的關鍵，在于企業戰略的執行，它著力于企業外部競爭優勢的獲得。三個戰略博弈關，環環相聯，緊扣戰略管理的三個節點。

　　在這三大戰略博弈關中，對于大多數中國企業而言，處理好市場誘惑與戰略理性的博弈，是戰略管理要邁出的第一步，是現階段最基礎的一步。這需要企業家對企業內部、外部環境深入洞察而后行動。

　　城市化、國際化、網絡化三者的演替和交互作用，為中國企業貢獻了廣闊的發展空間和機會。但關鍵在于如何把握這些機會。這就需要保持市場誘惑與戰略理性的平衡。

　　保持現金流與擴張節奏的平衡

　　多年來，困惑企業發展的一個根本戰略問題如一團迷霧揮之不去：是走專業化道路好，還是走多元化道路好？企業要做大，就必然擴張。怎么擴張？成敗的焦點在于資金鏈的整合和現金流的通暢。本田公司的發展給我們提供了許多有價值的啟示。

　　本田最早生產

摩托車，市場很穩定的時候，自有資金和債務的比重是2∶1；為了向歐洲摩托車市場邁進，進行地域擴張，本田就把這個比例提升到1∶3，加大債務比重；當歐洲摩托車市場站穩腳跟后，本田又把比例縮回到2∶1；當戰略觸角邁向小轎車行業進行產品擴張時，它再把比例提升到1∶3；在小轎車行業站穩腳跟后，最終又把比例縮回到2∶1。可見，本田公司始終保持一份清醒的頭腦，把自有資金和債務的比例基本保持在2∶1到3∶1的合理區間。

　　這當然會使我們中國的許多企業汗顏：我們沒有這么理性！

　　但中國企業家正需要擺脫“編故事，造

神話”的思維怪圈。

　　縱觀中國企業發展，因現金流而引發企業戰略失敗的案例不勝枚舉。建設巨人大廈時售出的4000萬元樓花，演變成巨人集團破產的導火索；由于資金的缺口，孫宏斌不得不含淚賣順馳。看似是最后一根“稻草”所致，其實緊繃的資金鏈已注定了這些企業的倒臺“血案”。

　　企業的失敗不僅是企業戰略的失敗，更是企業家個人理性的失敗。眾所周知的典型有德隆高達570億元的負債，有科龍前大股東顧雛軍扯不清的資金亂局。其實，都是盲目擴張種下的苦果。

　　保持現實與理想的平衡

　　企業家是企業的一面鏡子，企業是企業家人格和靈魂的外化。企業的成長附和著企業家的理想、信念、使命和抱負。大多數情況下，企業家是理想的，是浪漫的，是具備革命情懷的；而對于企業來說，作為一個經濟實體，卻需要現實的考量，需要扎實的執行。這樣，企業家的理想主義和企業的現實主義之間就需要予以協調和平衡。

　　企業家或領軍人物與企業成長密不可分，膠著融合。在成長型的中國市場上，成功的企業家、領軍人物與優秀企業相得益彰：王石之于萬科，牛根生之于蒙牛，馬云之于阿里巴巴。沒有好的領軍人物，不能催生出卓越的企業家，新業務的發展也就會困難重重。

　　企業要想做大做強做久，就需要考慮企業家和企業的分離。不可否認的是，在企業發展初期，英雄式的企業家能夠把企業帶到一個更新、更高的發展平臺。可是，隨著企業的發展，企業家應該向上躍遷，站在戰略的高度，以無為而治的理念治理企業。嚴格說來，企業越大，企業家的作用越小，企業領導團隊的作用就越加明顯。企業家和領導團隊存在一種專斷性和民主性的博弈和平衡。

　　因此，中國企業家的定位應該是：上九天攬月，充滿創業的熱情和絢麗的夢想；下五洋捉鱉，具有強大的務實精神。企業要做大，人要做小，企業家要甘當企業發展的墊腳石，舍小我而成就大我，以企業發展為重，以企業成長為先；企業要高歌猛進，企業家卻應在榮譽面前站到后臺，保持一份清醒。

　　保持可行性與可愿性的平衡

　　人有多大膽，地有多高產；不怕做不到，只怕想不到……這些格言警語一度成為很多中國企業管理者的座右銘。可是，做企業不能空想，戰略要落地，一旦發展愿望大大超出戰略實現的可行范圍，結果就難免是失敗。企業發展需要整合綜合資源，“短板”現象可能導致大廈傾斜。柳傳志曾經總結中國企業失敗的教訓，提出“三個不能做”的名言：“沒錢賺的事我們不干；有錢賺但投不起錢的事不干；有錢賺也投得起錢但沒有可靠的人選，這樣的事也不干。”這比較簡明扼要地概括了市場誘惑和戰略理性之間的博弈和平衡。市場有誘惑，大多是“有錢賺”的機會在叩門，可是，能不能做，取決于現金流；能不能做好，取決于領軍人物的成長和企業家的脫穎而出。

　　要提高企業戰略的可行性，就必須著重夯實企業家可愿性的素質基礎，培養具有國際化眼光、全球化視角、熟諳市場規律、掌控能力強的戰略型企業家。在此基礎上，企業內部能夠形成一支有戰斗力的管理團隊，能夠形成一支有凝聚力的領導梯隊，在人力資源上才能夠支撐企業的長久發展。

　　(本文第一作者系中國戰略與管理研究院首席專家；第二作者為北京師范大學經濟與工商管理學院博士。)

　　(責任編輯：王纓)