董事會的智囊團

　　——籌建戰(zhàn)略委員會

　　企業(yè)戰(zhàn)略的成功更大程度上取決于企業(yè)自身對戰(zhàn)略的認識

　　文/魏云芳

　　近一段時間，公司比較“流年不利”，經(jīng)歷了一系列不期而遇的麻煩。好在董事長做企業(yè)已是“老江湖”，公司雖屢陷險境而不倒，基本算是過關(guān)了。可是，不能指望每次都有這樣好運氣，董事長痛定思痛決定嚴查深究問題的根源。聰明人最大的聰明，就在于善于汲取他人，或以往經(jīng)歷的經(jīng)驗教訓。董事長當然是聰明人，甚至智慧的人，一俟這統(tǒng)大忙結(jié)束，立刻找來他的軍師陳教授商討商討，還定下已經(jīng)延后一期的頭腦風暴的聚會時間。

　　是日，董事長和圈里幾位好友相聚在常見面的俱樂部。稍時，陳教授也趕到，還特地請來他

留學時的同學邁克爾·波特。此人現(xiàn)在是

哈佛大學戰(zhàn)略與競爭力研究所主任，更難能可貴的是他還是個中國通，對中國的現(xiàn)實環(huán)境相當?shù)亓私狻＿@次請他來主要是為了給在座的各位聊聊企業(yè)戰(zhàn)略方面的問題，因為董事長公司近來出的事，經(jīng)過陳教授的粗淺分析，和董事長當初為公司制定的企業(yè)戰(zhàn)略不無關(guān)系。

　　這位仁兄倒也當仁不讓，一開口就顯現(xiàn)出了美國人特有的坦率:“企業(yè)的戰(zhàn)略失策通常都是企業(yè)自己造成的。”于是，頭腦風暴開始。

　　董事長:波特先生講的部分有道理啊。然而，市場的現(xiàn)實情況在制定戰(zhàn)略之初也是很難預(yù)料的，比如消費潮流突然轉(zhuǎn)變，或者出現(xiàn)新的技術(shù)變革等等，這些外部因素常常是造成多數(shù)戰(zhàn)略失誤的主因。

　　波特先生:董事長的觀點，擱在幾年前我也許會同意的。但是，這幾年我對各公司的戰(zhàn)略研究表明，有相當一部分戰(zhàn)略失誤來自企業(yè)內(nèi)部。我這么說，不是認為外部因素對企業(yè)就沒有影響了，而是想表明，企業(yè)戰(zhàn)略的成功更大程度上取決于企業(yè)自身對戰(zhàn)略的認識。

　　董事長:那就請波特先生給我們從戰(zhàn)略的定義開始講起吧。

　　波特先生:其實，戰(zhàn)略一詞對于你們中國人來說，是個舶來品，如果企業(yè)只是直接按照MBA的教程而沒有經(jīng)過本土化過程來制訂發(fā)展戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略規(guī)劃，其結(jié)果可想而知。因為教程上描述的企業(yè)環(huán)境多是一種理想狀態(tài)。然而，現(xiàn)實中我也發(fā)現(xiàn)很多中國企業(yè)完全從自己的角度來套用“戰(zhàn)略”，“戰(zhàn)略”這個詞被應(yīng)用于諸多場合，被賦予諸多涵義，以至于最終沒有什么意義了。

　　通常情況下，公司管理人員對于戰(zhàn)略常犯的一個錯誤是，不能準確地定義戰(zhàn)略。高管層會把戰(zhàn)略與雄心混為一談。例如，如果一家公司宣稱其戰(zhàn)略就是成為技術(shù)領(lǐng)導者或者要整合所在行業(yè)，那么它說的并非是戰(zhàn)略，而是公司目標。企業(yè)也常常把戰(zhàn)略與諸如并購或外包等運營活動弄混。這是戰(zhàn)略嗎？當然不是。這些戰(zhàn)略并沒有講清楚公司將占據(jù)的獨特定位。因此，企業(yè)對于戰(zhàn)略的定義非常重要，因為它預(yù)先決定了那些將影響企業(yè)決策和行動的選擇。

　　一個成功、正確的戰(zhàn)略定義應(yīng)該包括這樣五個方面:一是企業(yè)的發(fā)展方向。戰(zhàn)略解決企業(yè)發(fā)展方向已是公認的了，但需要對企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略方向和任務(wù)方向做出區(qū)分。這三種方向的內(nèi)容和要求及確定方法是不同的。目前最大的混淆是把發(fā)展方向混同于戰(zhàn)略方向，其次是把企業(yè)戰(zhàn)略方向混同于任務(wù)方向。任務(wù)方向有經(jīng)營任務(wù)方向和非經(jīng)營任務(wù)方向，企業(yè)實踐中主要是經(jīng)營任務(wù)方向，但不是全部。

　　二是戰(zhàn)略的用途。企業(yè)戰(zhàn)略的用途或功能很簡單，首先是把握戰(zhàn)略方向;其次是掌握戰(zhàn)略主動。由于企業(yè)戰(zhàn)略方向是對發(fā)展機會講的，因此機會的多變和不確定會使企業(yè)在發(fā)展和經(jīng)營中產(chǎn)生偏離軌道的任意性。為了有效的制約和保證，法人治理問題就提出來了。公司法人治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生不是主觀任意的，是在一定復雜多變的條件下產(chǎn)生的，是與企業(yè)戰(zhàn)略同時對應(yīng)產(chǎn)生的。這一點，也許是中國企業(yè)尤其需要強調(diào)的。

　　三是第一決策者掌握戰(zhàn)略主動權(quán)。所謂第一決策者，就是你們中國人說的“第一把手”。掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主動權(quán)是把握企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向的基本依據(jù)，是企業(yè)第一決策者的主要職責，是第一決策者的權(quán)力、能力和智力的集中體現(xiàn)。一般講企業(yè)發(fā)展方向是由股東和投資人決定的，企業(yè)的戰(zhàn)略方向則只能由第一決策者和董事會決定。

　　四是企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)競爭的變化。2005年，TCL集團在坦承收購湯姆遜的失誤時，講到“計劃趕不上變化”，這是許多中外企業(yè)都普遍出現(xiàn)的難題。原因在于做計劃或規(guī)劃時，沒有考慮競爭的變化，更不懂得自己發(fā)展時，競爭會更快發(fā)展，用你們的話說，就是需要用一種發(fā)展的眼光來適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　五是戰(zhàn)略方法。所謂的戰(zhàn)略方法也就是戰(zhàn)略。但是，不少決策者卻認為戰(zhàn)略與戰(zhàn)略方法是不同的。以至于許多決策者認為可以委托外部咨詢公司或?qū)W者用專門的戰(zhàn)略方法為其制訂戰(zhàn)略，而自己只是執(zhí)行戰(zhàn)略的，很自然地就把自己研究戰(zhàn)略的主要職責放棄了。

　　董事長:聽下來，我們過去對戰(zhàn)略確實有很多誤讀的方面啊。企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋了許多表面看來與戰(zhàn)略很不相關(guān)的東西。波特先生，我想，理解正確的企業(yè)戰(zhàn)略理念固然重要，但更重要的是如何制訂出符合自己公司的戰(zhàn)略吧？

　　如何籌建戰(zhàn)略委員會

　　波特先生:董事長問得好。這也是我下一個話題:如何制定出適合本公司的戰(zhàn)略。根據(jù)我們對成功企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，在董事會下設(shè)一個戰(zhàn)略委員會，能較好地解決這一問題。籌建戰(zhàn)略委員會，不僅是為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，以增強公司核心競爭力，確定公司發(fā)展規(guī)劃，更是健全投資決策程序，加強決策科學性，提高重大投資決策的效益和決策的質(zhì)量，完善公司治理結(jié)構(gòu)的有效途徑。

　　董事長:在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會？看來,這個戰(zhàn)略問題最終還是要回歸到公司治理上。那我們?nèi)绾位I建戰(zhàn)略委員會？

　　波特先生:董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，其主要權(quán)力來源于董事會的委托，向董事會負責。戰(zhàn)略委員會主要職責權(quán)限包括以下幾點:對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議;對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大投資融資方案進行研究并提出建議;對《公司章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議;對其他影響公司發(fā)展的重大事項進行研究并提出建議;對以上事項的實施進行檢查;或者執(zhí)行董事會授權(quán)的其他事宜。

　　戰(zhàn)略委員會的人員組成可根據(jù)公司董事會規(guī)模來設(shè)定，一般成員由三至七名董事組成，其中應(yīng)至少包括一名獨立董事，由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。戰(zhàn)略委員會應(yīng)設(shè)主任委員(召集人)一名，為了工作的有效性，建議由公司董事長擔任。戰(zhàn)略委員會成員的任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)相應(yīng)規(guī)定補足委員人數(shù)。此外，有的公司戰(zhàn)略委員會還下設(shè)投資評審小組，由公司總經(jīng)理任投資評審小組組長， 另設(shè)副組長一至二名。

　　我想特別強調(diào)一點，戰(zhàn)略委員會成員的本身知識背景。至少他們應(yīng)該是各行業(yè)、本公司的多面手，而且需要知識、能力上的互補性。同質(zhì)化的團隊就可能產(chǎn)生同質(zhì)化的決策，比如，TCL在收購湯姆遜以后，卻去問韋爾奇，如何讓湯姆遜賺錢盈利，這就是決策同質(zhì)化的失誤。

　　如何運作戰(zhàn)略委員會

　　波特先生:下一步我聊一聊這戰(zhàn)略委員會是如何運作的。首先是準備工作。戰(zhàn)略委員會的投資評審小組負責做好戰(zhàn)略委員會決策的前期準備工作，提供公司有關(guān)方面的資料:由公司有關(guān)部門或控股(參股)企業(yè)的負責人上報重大投資融資、資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營項目的意向、初步可行性報告以及合作方的基本情況等資料;由投資評審小組進行初審，簽發(fā)立項意見書，并報戰(zhàn)略委員會備案;公司有關(guān)部門或者控股(參股)企業(yè)對外進行協(xié)議、合同、章程及可行性報告等洽談并上報投資評審小組;由投資評審小組進行評審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。之后，戰(zhàn)略委員會根據(jù)投資評審小組的提案召開會議，進行討論，將討論結(jié)果提交董事會，同時反饋給投資評審小組。

　　戰(zhàn)略委員會的議事規(guī)則是:每年至少召開兩次會議，并于會議召開前七天通知全體委員，會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員(獨立董事)主持。會議應(yīng)由三分之二以上的委員出席方可舉行;每一名委員有一票的表決權(quán);會議做出的決議，必須經(jīng)全體委員的過半數(shù)通過。會議表決方式為舉手表決或投票表決;臨時會議可以采取通訊表決的方式召開。投資評審小組組長、副組長可列席戰(zhàn)略委員會會議，必要時亦可邀請公司董事、監(jiān)事及其他高級管理人員列席會議。如有必要，戰(zhàn)略委員會可以聘請中介機構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見， 費用由公司支付。

　　當然戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式和會議通過的議案必須遵循有關(guān)法律、法規(guī)、公司章程及本辦法的規(guī)定。會議應(yīng)當有記錄，出席會議的委員應(yīng)當在會議記錄上簽名;會議記錄由公司董事會秘書保存，而會議通過的議案及表決結(jié)果，必須以書面形式報公司董事會。出席會議的委員均對會議所議事項有保密義務(wù)，不得擅自披露有關(guān)信息。

　　董事長:聽波特一席話，勝讀EMBA書啊。作為公司的“第一決策者”，我肩上的分量重哦……