隨著開放的深入，中國企業也正面對一個扁平的世界，與全球市場的融合是一種大勢所趨

　　文/謝祖墀

　　中國企業已經有了20年的發展歷程，現在進入了一個從講求量變到講求質變的階段。我們常常聽到企業說要做大做強，很長時間以來，中國市場巨大的需求也的確為企業提供了做大的條件;可是現在情況變了，市場的供需關系已經逆轉，又有外資企業的進入，市場越來越擁擠，因此企業必須加強自身能力的培養，才能繼續生存下去。

　　與此同時，隨著全球化的深入，中國企業也正面對著一個扁平的世界，與全球市場的融合是一種大勢所趨。企業需要放眼全球市場去考慮自己的戰略和發展，因此跨國經營是很多企業即將面臨的重大課題。

　　中國有著自己特定的國情，很多企業憑借結構的定位優勢取得發展，比如政策的保護和扶持、企業的規模，以及與政府的關系等等，且很多大型企業都是很依賴這種優勢的。而又有許多中國企業則依靠一些市場的潛規則生存。不過企業們應該清楚地看到，這種優勢并不能保證企業的可持續發展。

　　兩三年前，中國企業的經營，基本是在一種經濟穩定的大環境下進行，以開發國內市場為目標，發展趨勢多呈直線形。很多當年奮戰在經營一線的高級執行官如今已經退休了。

　　現在，經濟環境瞬息萬變。國內企業由于失去有效的經營管理大多紛紛落馬，尤其是廣大民營企業的生命非常短暫。有研究稱，中國民營企業的平均生命僅僅三到五年，大量民營企業在短暫的輝煌之后就走向沒落，更多的則連創業期都沒有熬過，就中途夭折。生命如此之短，除管理落后有直接關系外，更和企業首腦們的價值觀和方法論缺陷密不可分。

　　成功的經營人士必須運用與他們的前輩完全不同的工作方法。在這種意識的驅動之下，這幾年，經管書籍迅速升溫，很多企業家都能頭頭是道地談論“高瞻遠矚的戰略目標”、“回饋社會的長期使命”或“凝聚員工的核心價值”。而實際中他們并不如愿，因為他們面對的是一個非常復雜并且充滿不確定性的市場。

　　企業，尤其是大型制造業及服務型企業可以通過尋找新的途徑來設置它們的業務，并到過去被認為不適合它們的地方尋求新的規模經濟，從而重新審視其價值鏈。比如企業如何在“搞定”它們業務的同時培養能力？那些處于一度被認為是飽和且沒有希望的行業中的企業，如汽車電池和水產罐頭行業如何重新發展規模經濟？

　　在“高度創新”的經濟環境下為客戶提供愈加個性化的商品和服務，自然是難上加難。密歇根大學的C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy均指出，企業“應該采納一種全新的價值創造方法”，不但要全面摒棄將產品和服務強加給客戶的只為供應方考慮的傳統思維，還應該與客戶形成“伙伴關系”，從而“更好地平衡創造價值的目標，更好地處理底線(成本與投資)和頂線(增長與收入)之間的關系”。

　　近些年來,這種個性化“解決方案”的市場需求愈發強烈了。企業產品和服務行業的客戶都非常苛刻,“我想要的就是我需要的東西”,為了得到這些東西，企業也找到了新的方法，甚至包括讓客戶背叛競爭對手。企業管理定制化需求的方法，即企業如何在多樣化產品供給組合所實現的價值，以及提供這些產品組合所需的成本之間取得平衡。一家能夠同時關注各行各業客戶多樣化經營的企業，必須建立適應能力和同盟關系。這樣兩種能力可以創造出一種可持續的“體制化

　　在探討了中國相當一批公司戰略轉型的必要性和迫切性之后，我們可以進入一個更加有針對性的部分，為那些中國的戰略轉型者們提供一些有益的建議。

　　其一，中國企業要成功轉型的話，就要重塑企業的”DNA”。這方面的工作,包括企業的新戰略、新的組織架構、新的治理架構、新的管理層,以及新的企業文化等等。其實很多中國企業在十幾年的市場經濟發展過程中，很可能已經有所積累。那一時期,他們做得很好，企業的DNA可能適合于那個生命周期時的競爭環境;但是當這些企業要轉到另一生命周期的時候，企業的DNA很可能已經不再適合新的生命周期，此時就要塑造企業新的DNA。這就是中國企業轉型最關鍵的問題。

　　對中國企業的領導人來說，他首先要有一個很清楚的判斷:我需不需要改變企業的DNA？假如要改的話，怎樣改、何時改？這需要企業領導人對這些問題有一個清楚的認知過程。假如領導人不明白這一點就沒希望了。

　　其二，假如認識到這一點的話，我們要做什么，朝著什么目標去做？目標是肯定要有的。但是具體怎么做，各家企業具體情況不一樣。例如經常發生的收購事件，非常吸引媒體注意力，但是看深一層，無論是中國企業收購海外企業，還是相反，它都是改變企業DNA的一種手段。企業A跟企業B，DNA是不一樣的。當企業合并時，它們就要重塑企業的DNA，當然在重塑的過程中，能夠產生一種新的DNA，且需要這是一種良好或者說是健康的DNA。

　　聯想對IBM PC業務的購并，從業務來講，對中國來說是一種突破性的發展，但是從深層的角度來講這是一種文化的融合，DNA的融合。這種融合怎么樣達到業務成功的目的？就是要通過合并的過程，把新的文化、新的做事方法、新的價值觀，植根到另一企業，從而能夠產生一種基本的改變。這方面的難度相當大，所以才會有聯想大批挖來戴爾高級管理人才的做法，這相當于把三種不同的DNA，融合成為一種，野心不小，能否如愿，一半是看運氣，一半看管理者的技巧和能力了。

　　在過去十幾年間，很多中國企業在財務數字一項上看是非常成功的。中國的企業做得比較好的有幾類，第一就是充分利用了中國的低成本優勢，尤其是人力資本上的低成本;并且能夠把這種優勢變成規模的優勢，尤其是在績效方面，比如說格蘭仕，就是以績效成本領先優勢的一種戰略。另外一種，就是利用對中國本土環境熟悉的優勢取得成功。最典型就是國產手機廠商。中國手機從零發展到市場份額一度超過30%。第三種企業就是盡量利用國家的行業政策給予它的有利條件。有一些保護即是一種潛規則。中國一些做得好的企業一般都是利用這三招的其中之一。其他國家的企業可能也存在這種優勢。

　　但是好的外國公司制勝的根本一招是創新。采取的都是差異性戰略。這種差異可能是產品的差異，技術的差異，也可能是服務的差異或者業務模式的差異。差異的基本來源是創新。

　　目前來說，中國企業的這三種傳統優勢，都還有持續性的機會，但是危機也已經越來越突出。政策保護的優勢很簡單，只是取決于政府決策。低成本優勢有持續性，如果產品中雇員工資的成分還占很大百分比的話。對環境熟悉的這一優勢，舉手機的例子，國產手機的農村包圍城市的戰略取得了很大成功，但是國外的公司也可以學到這一套。這種優勢就需要質疑了。