中國公司很有錢,比如TCL、聯想、中國移動,他們總是做大生意。中國公司側重于獲得品牌,而印度公司更愿意買一個小公司,然后逐漸轉變、成長,然后再次購買。他們通常的發展道路是,遇到挑戰,克服挑戰。因為缺乏資源,所以被迫優化管理。這是為什么印度公司總會成功的原因。

　　大生意，小生意？

　　文/Kulwant Singh

　　印度是一個很難做生意的地方,政府很少做基礎設施的建設,在過去的幾十年中，印度公司發展面臨的最大問題就是資源短缺。他們不得不謹慎地學習、試探,被迫不斷優化管理,由此也更善于變革。同時,政府對商業貿易設置了很多障礙,企業需要執照,滿足各種條款等才能進行貿易。在這樣的背景下,印度企業學會了怎樣適應困難的環境。他們總是非常仔細地做商業考察并謹慎地投資。在印度做生意,需要理清各種各樣的關系,還有可能遇到一些賄賂的情形,同時政府很少投資公共設施和硬件設備。所以很多商人看到這樣的環境，都不愿意在印度投資。

　　一旦經濟政策開放以后,長期處于受管制狀態的印度人,突然發現自己擁有了很多新的機會。憑借著能力和敏銳的嗅覺,他們的企業數量得到了迅速的增長。

　　一個例子是,現在印度的出租車司機都已經開始使用移動電話了。要知道在10年前,在印度想要擁有一臺移動電話,需要排3年的隊才能獲得政府的準許證。而現在,印度的電信業務規模已經達到了80億美元。正是被管制的那段歷史,讓印度人學會了怎樣在惡劣的條件下和非常強的競爭中做貿易,他們很熟悉如何通過金融手段來促進自己的發展,比如通過股票的管理、資金的信貸等等。當政府放松了管制之后,更加速了這些企業的轉型,這讓很多企業有更大的自由度參與到全球市場的競爭之中。

　　競爭優勢在于腦力資源

　　印度的競爭力是腦力資源。比如,現在印度很多快速成長的公司都是醫藥類公司。如今美國市場藥物的最大進口來源國家就是印度。

　　一般來說,只要是研發方面的工作,印度總是做得很不錯。印度在制造齒輪、發動機方面的優勢比較強,很多汽車公司將研發機構放在印度。又如,英特爾的產品生產并不在印度,因為印度的交通不方便,電力供應不穩定,但是英特爾的產品設計很多都在印度。還有在007系列影片中,邦德開的那輛阿斯頓·馬丁跑車的原型設計也是在印度。所以印度擅長的是有高度附加值的制造業或者是設計工業，這才是印度企業的競爭優勢。

　　除了研發能力之外,印度公司的管理也非常成熟。10年前,Tata鋼鐵公司是世界上工作效率最慢的鋼鐵廠,他們用很多工人來制造一塊鋼鐵。而到了2005年,Tata已經成為世界上最好的鋼鐵公司,同時也是單位成本最低的鋼鐵制造商。他們是怎么做到的呢?

　　最主要的原因就是政府放松了管制。Tata鋼鐵公司并沒有多少雄厚的資源,他們唯一能夠依靠的就是管理。當你手頭資源短缺的時候,你必然要尋找最好的管理模式,尋找最節省成本的生產辦法。

　　為了獲得技術,5年前Tata鋼鐵公司購買了新加坡的一家鋼鐵制造廠,3年前購買了另一家泰國鋼鐵廠。通過并購,他們學會了如何在海外貿易,并獲得了海外生產的能力。這是一個謹慎的利用資源的例子,加上一流的管理方式,去年,Tata鋼鐵公司成為了世界第五大的公司。這就是聰明的管理者積累資源、使用資產取得發展的辦法。

　　小心使用資源

　　印度和中國有很多相似的地方,也有很多不同。在中國,政府創造環境,吸引投資建立公司,促進經濟發展,并從外界引入先進的管理經驗。而印度國營企業的規模很小,不成氣候，這導致出現了很多效率非常高的私營企業。

　　比如印度航空原來是Tata集團的產業之一。初期的時候非常成功,后來國家把它收購了,變為印度航空,但是經營狀況持續不理想。現在這個航空公司又變為私營企業，經營狀況又開始好轉。這與中國的情形不一樣。中國的國營企業開創了新領域的經濟模式,初期是國家投資。而在印度則是私人投資開始,將很多的私營企業轉為國有,這是一個很大的區別。

　　印度公司長期在資源短缺的環境中生存,善于從小做大。同時他們非常容易適應不同的市場，有能力來對付不同需求的消費者。我可以舉個例子。TCL購買了湯姆遜公司的品牌,而另一個印度公司Videocon,他們則購買了湯姆遜的一個顯像管的產品線,其實他們在制造方面的技術非常薄弱，但當他們發現工廠的生產流程效率低下時,Videocon派出自己的管理層,培訓歐洲的員工,改善了整個工作流程。很快扭轉了不好的局面。他們缺乏資源,但是有很好的管理經驗,他們愿意將企業家精神付諸實踐中,從而解決了問題。 他們了解面臨的困境是什么,并且迅速決定如何去解決這一困難,最終獲得了成功。

　　更為重要的一點是,他們對于資源的使用總是很小心。印度企業一般會在海外買一個小公司,然后學習怎么運作。他們沒有多少錢,所以很謹慎地學習和試探。因此,很多印度企業的擴張方式是,通過購買海外經營不善的企業,然后注入自己的優質管理經驗,去改善整個公司的業績。比如,Tata汽車,他們在2000年韓國大宇瀕臨破產的時候,購買了大宇卡車。兩年之后,這個公司的出口量增長了5倍,市場份額大大增加,這個公司已經從虧損轉為開始盈利。這就是印度并購的一個典型的案例。

　　Kulwant Singh教授，新加坡國立大學管理學院主管MBA項目的副院長,商業政策學副教授。

　　(采訪整理/湯維維)