海外戰略復制成敗玄機

　　- 本刊記者 王春梅 高娃

　　在沃爾瑪中國，員工卡上面沒有標明職位，只有姓名、照片和一句“我們的同事創造非凡”的口號，這是沃爾瑪本土的“現場指導和鼓勵”的管理方式，從美國移植過來的。在美國這種管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但在中國，員工們普遍對這種激勵機制缺乏興趣。

　　最近零售巨頭家樂福和沃爾瑪先后撤出韓國市場后，其海外戰略復制受到質疑。而隨著中國企業如聯想集團和中興、南京汽車等企業在海外經營的不斷深入，海外戰略復制已經擺到了桌面上：海外戰略是否需要復制，如何復制？

　　沃爾瑪的復制經驗和教訓

　　“農村包圍城市”、管理創新以及高效信息系統的應用成就了沃爾瑪迅速崛起的

神話。在美國本土巨大的成功，無疑使沃爾馬實施跨國擴張戰略時充滿了無窮的自信和膽量。然而，海外擴張的道路并沒有延續沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自1991年開始海外擴張以來，歷經十余年的發展，沃爾瑪只在9個國家站穩了腳，對沃爾瑪的銷售貢獻率還不到20%，在歐洲國家沃爾瑪發展尤為不順。

　　其實企業海外擴張的過程中復制戰略是有選擇性的，不能因為在國內非常成功就照搬到海外。現為美國達拉斯德州大學管理學院全球戰略杰出首席講座教授的彭維剛(Mike W. Peng)認為，海外擴張哪些戰略可以復制、哪些不可以，根據有三點：企業所處的行業、企業本身的內在素質、環境制度因素。

　　不同的行業海外復制戰略成功可能性會不一樣，0%復制—100%復制，工業品復制的百分比較大，消費品、

零售業復制的百分比較小。比如工業品行業全球各地都一樣，所以生產企業就可以盡可能多復制一些。而消費品行業，比如土豆片，可能各地需求、口味不一樣，就要注意不能把本國的東西過多拿過來。

　　而從企業本身內在素質和環境制度因素來講，復制就變得更復雜了。

　　沃爾瑪在美國形成的企業文化和經驗由于文化的不同，并沒有如愿以償地復制到歐洲，沃爾瑪的美國模式在中國能否最終獲得成功目前也尚難做出結論。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應該把中國當作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。”在中國，沃爾瑪的零售店面至今仍然沒有贏利的事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復制的境遇。

　　據沃爾瑪一位員工介紹，中國的網絡環境目前遠不及美國，供應商方面也沒有完全實現數據化來支持網絡，他們只能在沃爾瑪的帶動下，做簡單的數據交換，完全缺乏對生產、銷售等情況更詳細、更先進的數據監控、反饋能力。

　　而沃爾瑪中國目前使用的電腦系統和掃描槍仍然停留在美國上世紀80年代的技術水平。同時，又由于沃爾瑪的網絡系統發揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統中各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。

　　此外在人員結構上當年創始人沃爾頓為了降低企業運營成本而采取只有20%的正式員工，80%的員工為臨時工的措施。此項措施被移植到中國后，這種缺乏物質激勵和令員工缺乏歸屬感的機制導致的一個嚴重后果是造成了大量人才流失。在中國南方，人們把沃爾瑪稱做“國內零售企業的培訓學校”，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業從管理層到員工的80%都有沃爾瑪的工作經驗。

　　“我認為沒有必要一定要跟著某個國家走，任何一個國家都有成功和失敗的企業海外戰略；同一行業的不同企業也可能有的很成功，有的很失敗，所以中國企業海外戰略一定要博采眾長。戰略的定義是“實驗”，試錯的成本很大，海外復制本身就是最大的風險。海外擴張一開頭總是要賠錢，豐田1959年到美國，1982年才賺第一毛錢。” 彭維剛教授說。

　　海外復制需要資格

　　彭維剛教授說，中國企業在走向海外之前需具備一些條件，不是什么企業都能去海外擴張，并復制其國內的戰略的。第一，要爭取成為國內同行業的領袖；第二，要儲備一些人才，要具備一些有海外擴張經驗的人才。第三，大家要找到共同語言。現在全世界只有一種共同語言。就像日產汽車公司的總裁卡洛斯到日產后要求下屬都使用英語，并且對英語好的人提拔得快些。第四，通暢的跨國協作能力。企業組織各種活動讓工作在不同國家的不同分公司的人相互認識，積累“社會資本”(social capital)，這樣他們才能在工作中相互協作。例如寶潔公司要求經理要在不同國家輪崗，要求任用不同背景的經理。因為就消費品而言，世界各地的習慣都不一樣，經理們需要了解各個不同國家的需求習慣。

　　去年7月，中國南京汽車集團有限公司(下文簡稱南汽)收購了英國MG羅孚汽車公司，彭維剛教授對這樁收購并不看好。他認為，汽車行業是壟斷性非常明顯的行業，行業領先的企業海外成功的概率比較大，起碼是行業前幾名的企業適合去做。南汽在中國的實力還沒有達到前列，而且沒有海外經驗，缺乏海外管理的人才。南汽現在成立了一個跨國公司，一部分在南京，一部分在英國，英國的工廠搬了過來，研發部門還在英國，并且聘用原來的英國人，由南汽派過去的管理者管理，這個難度是比較大的。另外，在語言、文化、習俗方面的沖突也比較多。

　　企業海外擴張過程中除了一些必要的條件，還要遵循一些原則，如“2W1H”原則：即When、Where、How。

　　Where：地點，取決于海外擴張的目的是什么。選擇進入哪個國外市場，取決于特定國家的特殊優勢以及企業的戰略目標，比如是尋找自然資源、市場、還是找效率和創新。

　　When，什么時候進入，主要圍繞著是先去、還是后去，即是做領導者、還是做跟隨者。這歸結為企業是否對先進優勢(first mover advantages)感興趣、還是對后進優勢(late mover advantages)感興趣。先去者，可能市場占有率比較高，但犯錯誤的可能性也大，后面跟進的人可以學習先進者的經驗和教訓。那么如何確定是先去和后進呢？這其實和企業的文化、當家人的特征有關。比如日本的本田和豐田，本田相對就比較狼性，豐田比本田大，它跟在本田后面亦步亦趨。相對比較小的企業，就要沖在前面一點，相對能占據一些海外擴張的優勢。當然，進入的時間并不是一個海外擴張成功或失敗的核心決定因素。

　　How，如何進入依賴于進入的規模。大規模地進入表明戰略的認同；而小規模地進入則聚焦于組織學習。

　　海外戰略到底復制到什么程度、本土化進行到什么程度這是企業根據自身情況需要定度的。不同的程度就是三種可能：二者比例對等各占50%、海外復制多些、本土化少些；海外復制少些、本土化多些。在人才使用上也同樣：比如，美國企業到中國來，中國部門的領導人只有三種可能：美國人、中國人、或者第三國人。要用中國人，就是本土化比較強的表現；用美國人，就是海外復制比較強的表現。現在，美國的大企業，如

可口可樂董事長是愛爾蘭人，前任是澳大利亞人。這就暗示著，大的跨國公司傳導出一個信號：不要總認為我們是美國公司，我們是全球企業。已經有一些企業在改變這個狀況，多用一些不同國家、不同背景的人。

　　彭維剛(Mike W. Peng)教授 現為美國達拉斯德州大學管理學院全球戰略杰出首席講座教授(Provost's Distinguished Professor of Global Strategy at the University of Texas at Dallas)和中國西安交通大學管理學院海外榮譽教授。他的研究范圍主要集中于亞洲、中歐和東歐地區，涵蓋中國大陸、香港、日本、俄羅斯、韓國、泰國，以及美國。