超過跨半徑運作難題

　　來源：中國經營報 本報記者：尤紅梅

　　沃爾瑪在精耕細作美國市場二十余年后，跨越其自身半徑走向國際的時候，雖然面臨了一些失敗和困難，但我們仍然不能否定沃爾瑪跨半徑戰略經營取的一些成績和經驗，值得中國企業好好學習。

　　連鎖三強之一的永樂被國美收購成為2006年中國企業界一件大事。永樂為什么出現財務困境，最終被收購的原因眾說紛紜。但是最核心的一個問題，那就是永樂的跨半徑戰略的失敗，在永樂跨越上海，邁向全國的時候，失敗了。

　　2004年9月，永樂在成功募集到

摩根士丹利5000萬美金后，開始了跑馬圈地。 然而，最終的結局是，除了上海區域外，其他區域市場永樂的經營一直陷入虧損狀態，全國性單店贏利能力急劇下滑，最終導致區域性公司的形象難以擺脫，陷入財務困境。

　　永樂的跨出上海的經營失敗是典型連鎖企業跨半徑經營戰略失敗。跨半徑戰略經營難題一直是連鎖經營企業的難題。連鎖企業跨半徑經營戰略往往回出現的問題是：企業在跨越目前現有經營半徑后，競爭優勢幾乎消失，單店贏利能力急劇下滑，以至于影響到原有市場的經營，導致公司的整體財務出現問題。

　　國美、永樂和其他的中國連鎖企業為什么在明知跨半徑戰略經營會有很多問題，但為什么它們還要實行跨半徑戰略經營？因為在現有市場的飽和，因為跨半徑戰略市場更廣闊，還因為新興市場為廉價折扣零售提供了巨大的發展空間。

　　企業的跨半徑戰略經營，決非是把店鋪在新的市場開出來這么簡單，也絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數量的遞增和隨意的決策。企業如果像沃爾瑪那樣開展跨戰略半徑的道路，就需要再以下幾個問題上做好決策。

　　第一：針對跨越半徑的新市場，針對性的選擇產品。對于連鎖企業來說，不管是家電連鎖企業還是零售企業來說，都要針對當地的消費者，選擇產品。

　　第二，針對性的選擇市場。比如永樂進行跨越半徑的市場經營時，選擇進入北京，實際上并不是一個明智的做法。國美通過在香港開店，進行試驗，然后在走出國門的策略，相對來說，則屬于比較針對性的選擇市場。

　　第三，選擇打入市場的方式。進行新的跨半徑市場后，連鎖經營是特許、還是直營？是采取合資還是采取收購？還是獨資經營？這些都是需要斟酌的。 美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經驗，最后，當時的加拿大市場上正好有一家經營不善的零售商Woolco，完全可以低價收購。在進入

墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了合資的形式。

　　第四，復制企業文化與連鎖經驗。連鎖經營從某種意義上來說，就是數字游戲，不斷的進行復制。跨越半徑的經營會使企業的復制游戲的難度加大，這就需要連鎖企業針對性的進行文化復制的同時，也要進行本土化。

　　永樂在邁出上海的經營后，在一些區域的經營，實際上永樂帶有多少的上海企業的很多文化并不是適合當地的氛圍，所以一些當地的門店的員工和管理人員并不認可這種文化，這也是企業復制的失敗所在。

　　第五，連鎖企業跨越半徑的發展速度是否能夠跟企業的資源進行匹配，我們往往看到，很多企業的跨半徑戰略經營時候，企業本身所具有的資金、資源已經人才并不能滿足企業跨半徑戰略經營的能力，這個時候，就導致了企業的跨戰略半徑經營的失敗。

　　我們試想，如果國美和永樂都能夠真正解決以上五個問題的話，那么國美走出中國市場，進行國際化經營也就為時不遠了，永樂順利走出上海市場，被收購的可能性也基本為零了。