出版業兩大巨頭培生和麥格勞希爾正通過戰略調整追求穩健的壯大，實現基業常青。在業務組合上，培生的“三駕馬車”，對比麥格勞希爾的三足鼎立，哪一種戰略進化更為優秀？

　　撰文：布浩

　　7:00 am，培生的一天開始了，早餐他選擇星巴克咖啡館，手邊一份《金融時報》，瀏覽一下倫敦富時指數(FTSE)；在他對面，坐著“老冤家”麥格勞，桌上卻是一本《商業周刊》，Notebook屏幕上，標準普爾指數的排行讓他全神貫注，接著他又匆匆掃了下石油行業的普氏(Platts)數據。

　　7:00 pm，在結束一天的勞作歸家之后，模范父親培生和麥格勞開始扮演另一種角色—孩子的良師益友。培生的兒子皮諾正為手中企鵝出版社的小說著迷，小說上面用一本課本打掩護，這教材可是培生的自家品牌。至于麥格勞，他在大學建筑系攻讀的女兒麥琪正捧著《建筑實錄》入神，桌上的大學教材也赫然打著麥格勞希爾的紅招牌。

　　這兩個家庭的成員都有點“自我”，他們各自閱讀的均是自家公司的產品—出版巨頭培生和麥格勞希爾，各占據美國中小學及高等教育教材的大部分市場份額，前者橫跨教育出版、大眾出版及報業，后者則分化為三大業務：教育出版、金融服務、信息媒體。

　　它們的爭斗，針鋒相對的主要是教材，至于其他業務，若說對抗，倒不如說是兩家公司戰略構思的異化。比較它們的進化路徑，你會發現，與其說它們在為一本課本爭斗不休，倒不如說它們在為一個框架，一個刻度而創新嘗試——那就是突破自身局限，跟上時代及科技的步伐，變革布局。

　　神秘人的大動作

　　最近，培生的最高管理層中，出現了一位“神秘人”—新董事長格蘭·莫里諾(Glen Moreno)，一個低調的62歲美國人，來自富達及Man基金的財務專家。這頓時引發了各種猜測，是否培生將會出售部分資產？

　　培生的現任女CEO—瑪喬里·斯卡迪諾(Marjorie Scardino)上任后歷次大手筆收購，將培生的主要發展方向調整至教育出版這一路徑上，同時為培生集團確立了三駕馬車的業務現狀——培生教育在總體銷售中的比重最大，達到了65%，《金融時報》集團和企鵝集團則分別占據業務收入的15%和20%。

　　但是，胃口較大的股東卻開始對股價不滿意，他們甚至開始質疑培生集團幾大業務背后的邏輯：既然主打教育出版，還有必要維持尊貴的《金融時報》嗎？還有必要“喂養”一只老去的“企鵝”嗎？

　　賣聲不絕，幾種方案陸續被猜測。一是賣掉去年剛扭虧為盈的《金融時報》；二是賣掉過去兩年盈利大幅下挫的“企鵝”；三是賣掉盈利的IDC——向銀行提供股價信息的一家子公司，當然這種聲音實在沒有多少理由。據估計，《金融時報》可賣約6億英鎊左右，而培生在IDC持有的62%股份則可能為它帶來13億美元的出售收益。

　　到底股東們磨刀霍霍是為哪般？他們的算盤是這樣打的：通過出售資產或業務重組，釋放培生股票的價值。個別分析師建議培生采取回購股票、增加發債和資產出售等措施，以便讓培生到2008年能實現51%的利潤增幅。

　　不過，股東的算盤和CEO的藍圖并不完全是一回事。培生已成為美國最大的學校教材供應商，在全美占25%的市場份額，在瑪喬里眼中，這為集團發展提供了穩定的基礎，她當初以46億美元收購西蒙舒斯特，算是押對了教育出版這塊寶地，在2004年的平淡之后，布什的“一個也不能少”(No Child Left Behind Act)法案讓教育出版市場再現增長生機；至于《金融時報》集團，它作為權威財經媒體的強勁影響力已滲透至美、歐、亞洲，瑪喬里為《金融時報》集團制定的全球擴張策略，也實現了對母公司的品牌助益；至今尚未能起色的倒是企鵝出版集團，如何讓企鵝重現活力是個難題，將企鵝賣掉倒是不無可能。

　　三足鼎立的新元素

　　這邊廂，培生股東的壓力試圖動搖瑪喬里的三駕馬車戰略布局；那邊廂，麥格勞希爾的三足鼎立架構倒是日漸穩固。

　　比方說，2005年3月，麥格勞希爾斥資收購J.D. Power，是為了什么因由呢？CEO哈羅德·麥格勞三世(Harold McGraw III)表態說，此次收購是因為J.D. Power將在麥格勞希爾的營運戰略中發揮活躍作用， J.D. Power符合麥格勞希爾的“方向”——作為著名的營銷信息服務機構，尤其是在汽車評級方面的權威影響，J.D. Power投向麥格勞希爾麾下，與后者打造商業信息平臺的長遠規劃非常合拍。麥格勞希爾的三大業務中，媒體信息部門在建筑、航空、能源三個主要行業已樹立了品牌地位，現在再加上汽車業信息有了J.D.Power，正如四大支柱擎起一片信息天空。

　　從賣刊物、賣廣告向賣信息轉化，正是麥格勞希爾化解營運風險的高招。雖然信息部門有著名財經刊物《商業周刊》、《建筑實錄》、《工程新聞記錄》(ENR)、《道奇》、《斯維茨》、《航空周刊》等作為支撐，但實際上其收入更多地來自于信息訂戶所繳納的費用，而非廣告收入。如果說上世紀70年代其信息媒體收入中70%來自廣告，到現在廣告則僅約占其收入的10%。賣信息讓麥格勞希爾避免了廣告旺淡季的波動，從而使其財務狀況極為穩健。

　　麥格勞希爾三足鼎立的戰略中，除了打造商業信息平臺之外，另有一塊利潤豐厚的肥沃地帶——金融服務，這一陣營中打頭陣的就是大名鼎鼎的標準普爾，其信用評級和金融資訊無疑已是全球最頂尖影響力的代表。2005年麥格勞希爾金融服務營業收入達24.01億美元，為總收入的約40%，但卻占據了高達68.4%的利潤總額，達10.19億美元。

　　至于麥格勞希爾最傳統的教育出版業務，則是其穩健財務的最底層基石。麥格勞家族與現任總統布什的家族可以說是三代世交，其家族友誼可回溯至上世紀30年代，據悉布什剛入主白宮的第一天就邀請麥格勞希爾三世至白宮參觀。若說這種關系網為麥格勞希爾賣教材帶來了多大好處我們未敢斷言，不過總部在英國的培生畢竟沒有麥格勞希爾這一層深厚的美國淵源。

　　實際上，自布什上任一年后推出“一個也不能少”法案以來，美國“考試業”已成了一座金礦，估計各州從2002年至2008年的考試投入約在19億～53億美元之間，當然這僅指考卷開發、評估、匯報等費用，若加上各種大考小考預備考，金額則可能是這一數據的8～15倍都不止。麥格勞希爾在美國考試業中占據著最主要的地位，美國共有23個州采用麥格勞希爾考卷和系統，而培生則僅在13個州被采用。當然，若將視野放至全球范圍，則考試業無疑可以成為跨國出版巨頭的又一強有力觸須。

　　數字化推動全球化

　　戰略決定了無論是培生，還是麥格勞希爾，均須面對全球化和數字化的問題。

　　培生三駕馬車的意圖當然是駛向全球，除了最主要的北美市場，它已有約34%的收入來自歐亞市場。雖然教材主要還是在美國大本營立足，但其影響力實際也已滲透至全球，單說中國讀者熟悉的《新概念英語》、《朗文詞典》等，就可看出培生在英語語言教材(ELT)市場的全球開發力度。

　　全球化必須借助數字化作為進軍全球的科技引擎。比如說，培生大力推廣有聲讀物以及網上學習平臺。比如說，它與Audible.com網站合作出版的有聲讀物甚至可下載到iPods、其它MP3或掌上電腦上，可以說是與時俱進的“學習也時尚”。2006年，培生在收購學生信息軟件公司Chancery之后，更是與蘋果公司洽談，收購了后者的PowerSchool網絡化軟件。

　　或者未來有一天，你會發現教師開始習慣用“播客”(Podcast)備課或講課，而學生用iPod聽課，這對于遠程教育來說，當然是極好的形式。不過，培生女帥瑪喬里的這一遠見，尚處于起步階段，一是關系到教育系統的轉化，一是關系到學生的學習習慣的轉變。當然，提前為迎接這一商機大潮的到來而布局，體現了瑪喬里身為CEO所具備的戰略把握能力。

　　除了教材，FT.com的推廣更是瑪喬里數字化戰略的一大亮點。網絡版的FT.com訂戶已超過7.8萬戶。瑪喬里不僅希望在全球擴大《金融時報》的發行量，而且計劃通過網絡版來擴大其品牌影響力，FT.com甚至已推出了中文版。

　　至于麥格勞希爾，當然也不會忽視數字化大潮下的全球化商機。2006年，麥格勞希爾開始進軍中國遠程教育市場，投資網絡教育服務提供商弘成 (中華學習網)。弘成科技創立于1998年，此前由花旗和IDG投資，麥格勞希爾將作為新的策略投資方進入。至于弘成，則宣稱去納斯達克上市是其最終目的，麥格勞希爾能否押對寶呢？許多商家正對此拭目以待。

　　麥格勞希爾的信息業務，更具培生所沒有的數字化色彩。比如說，麥格勞希爾在能源業信息提供方面有普氏(Platts)，普氏2001年從對手培生手中購買了《金融時報》能源信息分支，之后更是錦上添花，成為能源行業最權威的信息提供商。它還進軍俄羅斯，收購了莫斯科的EA評級(EA Rating)公司超過半數的股權，從而使其全球運轉能力得到加強。

　　目前，普氏的石油價格評估已成為全球公認的能源價格基準，在作為全球第二大石油消費國的中國，普氏也逐漸有意識加強影響力，它在廣州設立辦事處，并推出中國黃埔燃料油價格體系，開始對中國油價發現體制的發展施加影響，同時擴大客戶數量。

　　在建筑信息方面，它發揮自己所長，與中國對外承包工程商會共同主辦了幾屆“全球建筑峰會”，2006年它旗下的《商業周刊》/《建筑實錄》將“中國獎”授予了包括北京建外SOHO在內的16個項目，逐步擴大其品牌影響。

　　金融服務方面，標準普爾也早已進軍中國，以前它為中國大型國有企業海外發債提供企業信用評級，后來則與中信證券股份有限公司合作，在2004年3月共同推出了中信標普300指數和中信標普50指數。2006年，標準普爾更是與北京青年報社合作推出北青99指數，開始為公眾提供具有公信力的指數產品。

　　因此，目前培生雖可以說在全球化方面先行麥格勞希爾一步，但主要影響在于英語教育等方面，而麥格勞希爾的

　　就戰略而言，培生的三駕馬車，與麥格勞希爾的三足鼎立，后者三足日益同步穩固，財務穩健，而培生的三駕馬車，卻是有強有弱，發展并不平衡，在數字化方面發展也較為局限，教育網絡化的前景又有點遠水解不了近渴。或許，培生若無法維持“三”之穩固，則只好考慮“簡單”的威力了，畢竟女帥瑪喬里的座右銘是：“化復雜為簡單雖難，卻非常值得。”