攀成德合伙人：郭剛

　　因為工作的原因，經(jīng)常做“空中飛人”，對各地的飯店也接觸甚多，便對餐飲業(yè)逐步有些興趣，并形成了自己的認識。中國是美食大國和強國，“民以食為天”造就了源遠流長的美食歷史和花樣繁多的菜系，餐飲業(yè)也成了經(jīng)久不衰的朝陽產(chǎn)業(yè)。隨著社會經(jīng)濟水平的提高，餐飲業(yè)的增長速度也是快馬加鞭，近年來也成為了投資熱點之一。雖然餐飲業(yè)具有投資門檻低、資金流量大、投資回收快等優(yōu)點，但同時也是高風(fēng)險、高淘汰率的行業(yè)。據(jù)說北京現(xiàn)有的4萬多家餐飲企業(yè)中，每月都有10% 的餐館開張，8% 的餐館轉(zhuǎn)讓或倒閉，也就是說，日均誕生或淘汰的餐館不下百家。而餐飲業(yè)的盈利水平據(jù)業(yè)內(nèi)人士測算，扣除成本和稅費后，純利僅為營業(yè)額的3%～5%，遠非局外人所猜測的“暴利行業(yè)”。那么，在這樣一個充分競爭、并且新進入者層出不窮的行業(yè)中，餐飲企業(yè)應(yīng)該選擇怎樣的定位和競爭戰(zhàn)略才能立于不敗之地呢？

　　應(yīng)用經(jīng)典競爭戰(zhàn)略模型，筆者遇到的飯店的競爭戰(zhàn)略大概有這么三類。

　　第一類，差異化戰(zhàn)略

　　這類飯店規(guī)模不一，有大有小，目標(biāo)客戶多是游客、商務(wù)場合或者高端顧客。而對于飯店而言，差異化的角度并不多，無非是從產(chǎn)品或者服務(wù)角度去考慮。

　　對于產(chǎn)品差異化而言，大都是具有歷史淵源的“老字號”，這其中最著名的莫過于北京的全聚德。到了北京，登

長城、吃烤鴨、聽京劇是游客們特別是國外友人必做的事情，而吃烤鴨則非全聚德莫屬。筆者未能免俗，也曾湊熱鬧地“登門訪鴨”，卻感覺被“深深斬了一刀”。個人覺得，除了鴨子，幾道特色菜既貴也難吃，真乃“盛名之下，其實難符”。望著窗外仍舊從旅游大巴上絡(luò)繹不絕往店里走來的游客，不得不讓人感嘆“一招鮮吃遍天”。采取同樣策略的還有近來炒得沸沸揚揚的各類“私房菜”，都是號稱“某某宮廷御廚家傳，一天只做一二桌，提前一個月預(yù)定等等”。總之，讓食客感覺“高處不勝寒”，能吃到就是榮耀。

　　對于大多數(shù)沒有“祖上秘笈”的飯店，產(chǎn)品差異化是難之又難，只能在別的地方想辦法“差異化”。有的在裝潢上故弄玄虛地搞“囚房餐飲”，有的在菜名上出奇制勝，但真正做得好的并不多。筆者曾遇到過這么一家服務(wù)差異化很成功的飯店，飯店是

福建人開的，叫“舒友海鮮”。第一次去本來是沖著其樓下一家

川菜館的，不巧爆滿只得移師樓上。在躊躇猶豫間跨進這家飯店，即被其熱情的服務(wù)所融化。具體服務(wù)細細想來似乎也沒有特別夸張，但其周到的服務(wù)讓客人感覺“舒服得像大爺”，加上其菜品也不弱，于是這家飯店就多了筆者這么一位常客。

　　第二類，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　其特點是以最高的產(chǎn)品性價比贏得客戶，同時竭盡所能降低成本，這類飯店往往規(guī)模較小。拿筆者辦公室附近的一家湖南菜館為例，地處鬧市區(qū)奠定了其人流基礎(chǔ)，但周圍林立的飯店也決定了競爭環(huán)境險惡。湖南菜館瞄準了四周辦公樓白領(lǐng)的午餐需求，以午餐為主打市場，采取了較為合理的定價。為了降低成本，飯店裝潢簡陋，服務(wù)人員也較精簡，甚至老板經(jīng)常充當(dāng)拉門的“門童”，就更談不上什么服務(wù)了。但是，就這么一家小小的飯店，由于其產(chǎn)品的性價比高，中午經(jīng)常被擠得水泄不通，要吃飯有時還要排隊等一會才能有座位。

　　第三類，均衡戰(zhàn)略

　　其特點是無明顯弱點，只要比周圍的直接競爭對手強就可以。為了保持競爭力和盈利性，這類飯店一般會通過精心設(shè)計產(chǎn)品組合確保利潤來源，同時又讓顧客覺得性價比高。這類飯店的規(guī)模往往適中，目標(biāo)客戶也多定位于大眾。筆者在武漢出差的時候，經(jīng)常去一家叫“望旺煨湯”的飯店就餐。因為去的較多，所以對其盈利模式也有所了解。該飯店雖然號稱煨湯有近六十年的歷史，但是也談不上非常出色。“煨湯”一方面是突顯其品牌特色，另一方面其實是其重要利潤來源。吃飯必點湯，而該飯店的湯并不十分便宜。相對于湯而言，該飯店的菜品還是比較便宜的，味道也不錯。通過這樣的產(chǎn)品組合，該飯店保證了盈利，同時總體上也不會給顧客造成貴的感覺。加上上菜及時，服務(wù)尚可，沒有明顯的“短板”，因此這家飯店就成了我們在武漢的“食堂”。而觀察周圍的其他飯店，有的雖然地理位置更佳，卻上菜緩慢；有的雖然便宜，卻質(zhì)量較差。所以，在與“望旺煨湯”的競爭中，它們都紛紛落敗。

　　以上三類飯店因為各自的規(guī)模、資源、歷史不同，所以采取了不同的經(jīng)營模式。應(yīng)該說，它們只是眾多餐飲企業(yè)的一個縮影，遠遠不能涵蓋整個行業(yè)。值得我們思考的是，任何企業(yè)如果想取得成功都不是隨隨便便的事情，而清晰的定位和可行的競爭戰(zhàn)略往往是成功的第一步。