歐永生

　　在瞬息萬變的中國市場中，在快速增長的經濟環境下，企業缺乏的往往不是商業機遇，而是面對無數商機進行取舍的決策力。邁克爾•波特認為戰略的核心之一，就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。經歷過一番曲折后重新回歸PC主業、選擇戰略退出IT服務業的聯想，其靈魂人物柳傳志對此的經驗教訓是：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干�！�

　　放棄是因為什么？

　　有的企業放棄某種業務是不得已而為之的，因為業務產生了虧損。奧克斯集團于2004年2月豪情萬丈地加入到汽車制造行業，然而，由于原材料價格的不斷上漲、市場競爭慘烈，利潤率急劇下降，2004年的銷售目標僅完成了10%左右的奧克斯于今年3月份決定退出，結束了自己只做了1年零1個月的“汽車夢”。直接損失4000萬元，綜合損失將近億元。

　　有的企業是放棄了前景不錯的業務，因為自身資源有限。曾經一度，廈華手上同時擁有手機和

數字電視兩個不錯的項目。但由于自身資金條件有限，要想同時發展兩個項目有些困難，他們判斷數字電視將來的機會可能要更大一些，因此放棄手機全力支持數字電視方面的研發。還有的企業是放棄了贏利的業務，以保證自己長期戰略的實現。萬科曾經花了很多年時間賣掉自己的非

房地產業務，而當時，那些業務都是賺錢的。

　　此外，還有一些情況也值得我們關注。當企業逐漸背離自己的核心競爭力，主營業務不再突出，問及自己的品牌，消費者倍感迷茫時，他們是否需要重整一下思路，放棄某些業務了？雖然有些業務經營的確是“高風險，高收益”，可是當你的抗風險能力還不夠強的時候，你有沒有必要孤注一擲？如果企業缺乏關鍵人才、分銷能力薄弱、缺乏關鍵技術等等時，企業又如何能把握住外部的發展機遇？

　　如何選擇放棄？

　　戰略性的放棄——你準備好了嗎？這種放棄需要一種忍痛割愛的精神，因為它還有價值。但從長遠考慮，放棄是創新、放棄是指引發展方向，對企業百利而無一害。盡管放棄會對目前的利益產生影響，但這是必須的，為了消除這種影響，可以循序漸進地放棄，這樣不至于傷筋動骨，又可以獲得新生�！扒ё鋈f做，蝕本生意不做”這是眾所周知的道理。

　　要判斷一個項目是否需要放棄，關鍵是要看這個項目是否掙錢。衡量是否掙錢關鍵要看最終的結果。大企業看中的是遠景規劃、企業形象、市場占有率等，小企業看中的是項目回報周期、資金占有率、技術承受率等。其實，對于任何一個項目，決策者心里是有一個目標的。通常情況，項目贏利是基本的目標，但是有時候出于其他因素的考慮也可以是不贏利的。比如，很多知名品牌贊助體育事業，就其贊助項目的本身并不會贏利，而且要花費幾千萬乃至上億，常年開支應該是一種巨大的負擔。但是常常在各種賽事露面，也同樣帶來豐厚的利潤。有些復雜的項目，影響因素很多，沒有人能夠分析出最終結果是否贏利。通常的方法是分階段實施項目，而每個階段都設定了一個目標，每個目標都會成為下個階段的前提。用這樣的方法實施項目，一定是以能否達成目標為依據的。不能達成目標，項目是否會被取消呢？答案也是不確定的。因為，達不成目標，可以重新定一個。只有當重新定出來的目標會導致最終的失敗，那么這個項目就必須取消了。

　　從管理角度來看，沒有一個絕對的標準，只有大家公認的道理。只要有道理，就可以認為是對的。同樣，只要有理由明確，項目是否放棄就已經不是最關鍵了。當企業發展的初期，它的策略方針往往比較單一，用最短的時間收回成本往往是方針的核心；從而企業所有具體的執行方案都是圍繞著此核心而運作的，如資金，人力，技術的配置等等。但當企業發展到一定規模時，初期制定的策略方針已經 不再符合現在的環境了，對策略方針的修改是必需的。長期贏利是第一個進入大多數決策者的腦中的想法，而實際上這個想法也是正確的。然而如何將此想法轉化成可具體執行的方案時，“取舍”便出現了。

　　在這個階段，往往有多個可行的執行方案擺在決策者的面前，而最后的決定不能依靠完全主觀的猜想，而必須依靠“評估”這個工具來做出最后的決定。比如現今國際上流行的SWOT分析評估法則是一個有效的評估工具。它通過對各個決議的優點、缺點的內部評估以及機遇、風險的外部評估來幫助決策者做出較為正確的選擇。

　　因此對于戰略性放棄的問題，如果通過SWOT或者其他的方法評估后，得出的答案是否定的話，則必須果斷地放棄！的確有些企業的這一做法讓很多人費解，然而，恰恰是這些懂得暫時舍棄的企業才會走得更遠，成長得更加健康。我們的世界充滿了機會與財富，但并不是每一個人都能得到的。企業的經營與發展只有站在戰略的高度去思考，決策者們勢必會在清楚地分析并認識自己的核心競爭力后，毅然地舍棄掉那些“如果我們現在具備這些技能，我們便能為今后十年的發展奠定更豐厚的基礎”的非常誘人的“機會”，也許恰恰是這些“機會”讓企業急功近利，不但使得不能在剛剛介入的領域有足夠的能力去搏擊市場，反而卻分散了自己原有的核心競爭力。

　　放棄—以退為進的選擇？！

　　實現戰略性放棄，需要保持效益的最大化。對企業來說，投資總是做“加法”容易，做“減法”難。企業通過投資、再投資壯大規模后，往往面臨著如何退出已有投資的問題。不少企業正是由于沒能在投資的進入與退出之間取得較好的平衡，因而在市場競爭中陷入被動。戰略性放棄卻可以以退為進實現企業的最終戰略目標。

　　客觀評估投資價值。投資項目的作價直接決定了投資退出是否成功。資產作價的重要參考和基礎是資產評估價值，因此企業在投資退出時應進行資產評估。資產評估要在綜合考慮資產原值、凈值、重置成本、獲利能力等因素的前提下，選擇相應的資產評估方法，包括收益現值法、重置成本法、現行市價法、清算價格法或其他評估方法。

　　戰略性放棄的策略安排。如項目整體退出有難度，可分階段減持或退出；如整體轉讓有難度，可對業務或資產進行分拆轉讓；如直接轉讓、出售有難度，可通過以股換股、以資換股、資產置換、托管、資股轉債等方式間接退出，或將部分資產通過資產管理公司進行融資性租賃、抵押后間接退出；力求以現金或票據(如債券)方式回收投資。在這一方式有難度時，也可以根據企業的實際情況以股權、資產、負債或其他方式回收。

　　“進入”時就考慮“放棄”。企業在項目投資初期，就應高度關注投資權益的流動性和變現能力，提高投資的

證券化程度，為日后正常、高效和低成本退出創造條件，降低壁壘。企業應爭取在項目公司合同條款中通過“賣股期權”等靈活安排，就投資退出的時間和方式做出意向性規定。條件成熟的，可爭取改制為股份合作制企業、股份公司和上市公司。此外，企業在核心業務以外領域進行投資時，不宜以追求控股及大股東地位為目標，而應以策略性投資為主，通過引入戰略投資者，形成投資主體多元化格局，以方便日后的退出。

　　做好戰略性放棄的財務準備。以高市盈率退出優質項目時，對企業來說沒有什么財務壓力。但如果退出經營不善或長期掛賬的項目，企業就可能需要大幅撇賬。此時，企業應充分考慮投資退出對其財務承受能力及現金流量的影響，以在時機選擇和策略應對上做出相應部署，同時要事先對可能的損失、清理出來的不實資產及壞賬做好財務撥備和核銷。