羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和戴維·諾頓(David Norton)表示，在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行之間存在“脫節(jié)”

　　艾利森·梅特蘭(Alison Maitland)

　　在英國(guó)艾塞克斯郡的羅姆福德，梅爾·基利(MelKeeley)和他建筑中心(Build Center)分部的員工幾乎沒時(shí)間學(xué)習(xí)高深的管理理論。他們?yōu)闈M足顧客對(duì)磚頭和水泥的需求而忙得不可開交。他手下的15名員工向本地建筑商和熱衷于自己動(dòng)手的人提供建筑材料、內(nèi)裝材料和電動(dòng)租賃設(shè)備。

　　然而，當(dāng)國(guó)際建筑產(chǎn)品集團(tuán)沃爾斯利(Wolseley)推行一種以平衡記分卡為模型的績(jī)效測(cè)評(píng)制度時(shí)，正是他們這些在第一線的員工成為了測(cè)評(píng)對(duì)象。“初次向我們提出這個(gè)想法時(shí)，我們有點(diǎn)懷疑。”基利先生承認(rèn)。

　　這家渴求盈利的富時(shí)100指數(shù)(FTSE-100)集團(tuán)在其英國(guó)的“重頭”分部推行了這一制度，以便通過把新舊業(yè)務(wù)結(jié)合起來，并融入共同的文化和目標(biāo)來提高績(jī)效。平衡記分卡把客戶滿意度和員工能動(dòng)性等因素結(jié)合在一起，涵蓋了一系列的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，抵消了純財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)的傳統(tǒng)偏差。

　　沃爾斯利從一開始就認(rèn)識(shí)到，如果不能爭(zhēng)取到高層員工的支持，那么該項(xiàng)目就毫無意義。“我們一直知道，我們要向頑固的分店經(jīng)理推行這個(gè)制度。”英國(guó)董事總經(jīng)理艾德里安·巴登(AdrianBarden)表示。他在掌管建筑分部時(shí)推出了這一方案，“它必須有意義、容易理解和進(jìn)行測(cè)評(píng)，不然他們會(huì)把它當(dāng)成垃圾。”

　　2001年末，分店經(jīng)理和高管都參與了這個(gè)特別工作組，開始設(shè)計(jì)該方案。小組花了幾個(gè)月時(shí)間，確定了企業(yè)的一些關(guān)鍵因素以及如何對(duì)它們進(jìn)行測(cè)評(píng)。他們敲定了17個(gè)因素，包括已動(dòng)用資本回報(bào)率和銷售增長(zhǎng)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及客戶滿意度、分店安全和來自首選供應(yīng)商的采購等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　為了讓分店了解每項(xiàng)測(cè)評(píng)指標(biāo)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，該小組設(shè)計(jì)了一種交通燈系統(tǒng)。他們摒棄了傳統(tǒng)的平衡記分卡，采用了“R2G”(紅到綠)測(cè)評(píng)，把績(jī)效分為無法接受(紅色)、可接受(黃色)、優(yōu)秀(綠色)這三個(gè)等級(jí)。測(cè)評(píng)結(jié)果在每個(gè)月都送達(dá)分店。

　　“這些結(jié)果開始得到反饋，同時(shí)我們開始達(dá)到綠色，并知道它對(duì)分店所產(chǎn)生的影響，我們對(duì)此越來越有熱情。”基利先生表示，“它讓你集中在分店和業(yè)務(wù)的所有重要方面上。有時(shí)你真的很忙，會(huì)忽略某個(gè)方面，而這種測(cè)評(píng)方法會(huì)使這個(gè)方面馬上突顯出來。”沃爾斯利的績(jī)效測(cè)評(píng)方法直擊企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略上所面臨的核心問題。羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維·諾頓(DavidNorton)表示，在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行之間存在“脫節(jié)”。在一項(xiàng)最近發(fā)表在10月份的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的研究中，他們發(fā)現(xiàn)，平均95%的雇員都不知道或不理解他們公司的戰(zhàn)略。

　　羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在上世紀(jì)90年代初設(shè)計(jì)了平衡記分卡，企業(yè)通常用其來幫助變革，或改善企業(yè)不同部門對(duì)戰(zhàn)略的理解。但諾頓先生認(rèn)為一些人錯(cuò)了，他們把平衡記分卡僅僅當(dāng)成了績(jī)效測(cè)評(píng)工具，委派信息技術(shù)部門來執(zhí)行。“對(duì)我們而言，那是一種思考戰(zhàn)略然后實(shí)施戰(zhàn)略的框架，并且這要從首席執(zhí)行官開始。”

　　羅賓·斯佩克蘭(RobinSpeculand)也同樣表達(dá)了對(duì)糟糕的戰(zhàn)略傳達(dá)的擔(dān)憂。他是花旗集團(tuán)(Citigroup)前高管，目前經(jīng)營(yíng)著 Bridges Business咨詢公司。他為客戶使用平衡記分卡已有10年時(shí)間。在為他的著作《從磚頭到橋梁》(Bricks to Bridges)作調(diào)查時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，10家公司里只有一家聲稱在執(zhí)行戰(zhàn)略方面是成功的。

　　“大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者低估了這種挑戰(zhàn)，”他說，“他們認(rèn)為：‘我們有戰(zhàn)略！’但執(zhí)行至少要付出兩倍的努力。這不僅僅是首席執(zhí)行官站在講臺(tái)上大肆宣傳就夠了的，必須長(zhǎng)期、一貫地傳達(dá)這個(gè)信息。”

　　英國(guó)克蘭菲爾德管理學(xué)院(C ra n fie ld S c h ool of M a n a g e m e n t)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與績(jī)效教授安迪·尼利(AndyNeely)認(rèn)為，在利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)方面，沃爾斯利做得比大部分公司要好。“它的執(zhí)行是我所見過的最強(qiáng)勁、最有效的戰(zhàn)略執(zhí)行之一。”尼利教授表示。尼利教授即將完成高級(jí)管理研究學(xué)院(AIM)對(duì)該方案的一項(xiàng)研究。

　　“對(duì)平衡記分卡存在很多夸大其詞的評(píng)價(jià)。有人說：‘如果你執(zhí)行了這個(gè)方法，就能從本行業(yè)的第三位上升到第一位。’實(shí)際上要復(fù)雜得多。第一線的人，也就是客戶服務(wù)人員，必須改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。如果你不給他們表格形式的數(shù)據(jù)，讓他們明白做法上要有哪些不同，就不會(huì)有很大幫助。”

　　尼利教授將沃爾斯利旗下分店組成的對(duì)照組進(jìn)行了比較，其中156個(gè)分店使用R2G測(cè)評(píng)，另外156個(gè)水暖設(shè)備分店不使用該體系。每個(gè)案例他都選取與使用R2G的分店最近的水暖設(shè)備分店，平均相距4.5公里，以便在相同的月份、天氣和市場(chǎng)需求情況下進(jìn)行比較。

　　與水暖設(shè)備分店相比，使用R2G的建筑分店在統(tǒng)計(jì)數(shù)字上顯示出銷售和毛利的大幅增長(zhǎng)。然而，在建筑分部?jī)?nèi)，一些分店取得了比其他分店更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這些店在客戶保持率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)上的表現(xiàn)也更出色。

　　換句話說，按照該方案，一些分店更熱衷于贏得客戶、供應(yīng)商和員工的好感，因而帶來了更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

　　為了保持業(yè)績(jī)的不斷改善，某些條件似乎是必需的：項(xiàng)目必須得到最高管理層的承諾；必須根據(jù)業(yè)務(wù)需求度身定制；應(yīng)當(dāng)適應(yīng)不斷變化的情況；應(yīng)當(dāng)包含激勵(lì)措施，最好針對(duì)全體員工。

　　(本文獲英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》集團(tuán)FT中文網(wǎng)授權(quán)刊登，譯者/李裕)