姜雷

　　中國商業地產的畸型高速發展給陳智創造了機會。但陳智可以輸出的“管理”是如此脆弱和不堪一擊

　　過去兩年間，頻繁在各種商業地產論壇上高調出場的深圳銅鑼灣集團(下稱銅鑼灣)董事長陳智，近來對外界失語。“正在開會”成了他抵擋媒體最簡單也最有效的方式。即使在印度尼西亞最大的金融控股財團入股銅鑼灣旗下百貨業態后，陳智對于一切關于資金鏈的問題仍是諱莫如深。

　　三年前，陳智在零售業還寂寂無名，商業背景淺淡。這個從深圳做服裝生意起家，看上去相當平和，甚至顯得文弱的的企業家，一度成為業內最不可思議的進攻型擴張者。

　　對一切以非正常速度擴張者，周邊的人都會做預言家式的判斷：資金鏈遲早要出問題。而短短三年間就在全國58個城市開設了48家SHOPPING MALL(綜合了百貨、超市、餐飲等多種商業模式的大型購物場所)，以及10多家百貨店的銅鑼灣集團，資金鏈更是一道無法躲避的讖語，開店的速度越快，預言變為現實的速度也越快。

　　為什么偏偏是陳智來做中國摩爾之父，陳智承受了怎樣的不能承受之重？

　　錢王援手

　　百貨業務拱手讓出，讓深陷資金困境的銅鑼灣集團(下稱銅鑼灣)終獲喘息之機。是壯士斷腕還是挖肉補瘡？陳智自己清楚。而處在風雨飄搖中的銅鑼灣將來還有什么變故，誰也無法預料。

　　就在6月底，來自印尼最大的金融控股財團，有“錢王”之稱的力寶集團已經和銅鑼灣達成協議。雙方將組建合資公司——銅鑼灣百貨投資控股有限公司。其中，力寶集團首期注入資金1億元人民幣，而銅鑼灣則以現有的15家百貨門店資產注入。

　　銅鑼灣副總裁周文勝在接受《財經時報》采訪時表示：合資公司成立后，力寶集團將成為該公司的控股股東。具體的控股比例還沒有最后落定，但肯定是力寶比銅鑼灣高一點點�！�

　　據了解，力寶集團還將根據經營狀況，分期注資6到10億元。此前銅鑼灣多家百貨店因經營不善面臨關店、虧損的境地。資深零售從業人士表示：將虧損嚴重的百貨業交給力寶，放棄控股權。除了能夠減輕部分債務壓力，陳智并不能從中獲得現金流。

　　百貨困局

　　此次力寶集團將全面進入銅鑼灣百貨所擁有的已開業與籌備中的共15家百貨連鎖店。據了解，力寶集團在香港擁有三家上市公司，分別是力寶(0226.HK)、力寶華潤(156.HK)、香港華人有限公司(0655.HK)。力寶將選擇其中一家上市公司與銅鑼灣成立合資公司。

　　為經營銅鑼灣百貨的全國業務，力寶集團將在深圳成立銅鑼灣百貨的連鎖總部，由資深的行業人士全國珊先生執掌。對于力寶來說，這是進軍中國百貨業的一次契機。

　　但對于銅鑼灣來說，賣掉百貨業務實屬無奈。

　　2005年下半年開始，銅鑼灣的百貨店業務因為經營不善、擴張過快等原因陷入困局。從去年8月的煙臺店關門開始，到今年3月，蘭州、大連、廣東江門等地的店面陸續關張。侵占供應商貨款，專柜撤場和員工離職等現象也屢見不鮮。

　　“除深圳兩家店外，銅鑼灣百貨在外埠擴張的自營店基本關閉或整頓�！辈痪呙�的銅鑼灣前高管告訴《財經時報》。

　　陳智斷臂百貨業早有征兆，在去年底接受相關媒體采訪時，他就表示：要將百貨和MALL拆開，將公司一分為二。并將發展重點放在SHOPPING MALL上。而在4月，陳智將其在深圳華發北的總店轉讓給了一家深圳的房地產公司——京基集團。

　　擴張之亂

　　常人并不比企業家先知先覺，擴張的風險其實企業家比誰都看得更清晰，但他們義無反顧走上擴張之路，不僅有他們的商業理想，更有他們的商業邏輯。

　　1997年，依靠最初在服裝市場擺攤完成原始積累的陳智，租下了銅鑼灣華發北店物業，并開設了第一家百貨店。到了2002年，陳智將SHOPPING MALL的概念引入國內。同年銅鑼灣廣場華僑城店的開張，造就了銅羅灣Mall范本。內設有銅羅灣百貨、沃爾瑪購物廣場等主力店。

　　但深圳從來不是一個百貨業發達的地區，毗鄰香港的地理位置，使許多人習慣到香港購買大品牌的百貨商品。不走出深圳的彈丸之地，企業就沒有生存和發展的空間。但對于要走出去的銅鑼灣，它所具備的對于供應商的號召力遠遠不夠，這為以后銅鑼灣招商失敗埋下伏筆。

　　但陳智還是要走SHOPPING MALL之路，廣東陽江店、大連店、珠海店等陸續開業。銅鑼灣早期的擴張，陳智還是比較謹慎的，主要采用了整體包租的方式，也就是從當地開發商手中將物業整體承租下來，然后再轉租給各家商戶。

　　這一階段，陳智在各地開發的SHOPPING MALL中，都將銅鑼灣百貨作為主力店放在SHOPPING MALL中，以此給其他商戶信心。陳智也為此投入了真金白銀，僅在東莞華南Mall身上，銅鑼灣就已經投入了2000萬元。

　　隨著銅鑼灣名聲在外，越來越多的開發商希望引入銅鑼灣的品牌，以此開發物業及周圍商圈。而上世紀末地產投資熱引發的商業地產過剩，讓地方政府和開發商視銅鑼灣為救世主，并給予其各種優惠條件。

　　銅鑼灣前高管告訴《財經時報》：2004年那一年，我們基本上都是在各個城市間飛行，考察項目，做調研報告，和地方開發商談判�！鞍凑账�的說法，這時的銅鑼灣已經走上了瘋狂擴張之路。從2003年的3家到現在的50多家，僅僅用了不到3年的時間。

　　此時的銅鑼灣在擴張策略上已經發生了轉變。在前期投入的百貨自有門店，因為培育期在2到3年，占據了銅鑼灣主要的人力和資金。限于資金的壓力，陳智不得不加快了擴張的速度，希望通過貼牌的模式，實現資金的快速回收。銅鑼灣也由最初的實體經營轉向了品牌經營。

　　很多商業地產開發商只要每年繳納一、二百萬元人民幣就可以使用銅鑼灣的品牌。

　　在這種模式下，銅鑼灣一般是與地方開發商成立合資公司，由銅鑼灣輸入品牌，負責管理和招商，并共同分享招商的利潤。

　　但成立合資公司，銅鑼灣仍需要掏出真金白銀，據了解，北京金源SHOPPING MALL這一個項目，銅鑼灣就投入了近億元。

　　對市場判斷的輕率和管理的缺乏，選址的不當，前期調研的不足，讓銅鑼灣的SHOPPING MALL在很多二三級城市幾乎無法生存。銅鑼灣蘭州、煙臺店等都出現了商品定位不準、招商情況不佳等問題。

　　煙臺店不具名負責人告訴記者，煙臺店正是因為選址等問題，只能暫停營業作重新調整。據他介紹，分店開營兩月后，日均銷售額與原評估的20萬元相差甚遠，有時一個月甚至只能賣到6000元。

　　而在其擴張后期，銅鑼灣更多的是采用輸入品牌的模式，只要地方開發商每年繳納100萬到300萬的品牌使用費，就可以掛上銅鑼灣SHOPPING MALL和百貨的牌子。山西太原的地產商為了貼牌，花了120萬元，但實際上銅鑼灣除了前期派人過來駐點外基本上沒有參與招商和管理。

　　這些SHOPPING MALL往往位于二三級城市，無論是從城市的消費能力還是銅鑼灣本身的招商能力，都不足以吸引商家入駐。這也就為雙方的合作埋下了陰影。招商不力、經營難以為繼的局面不斷出現，銅鑼灣和合作伙伴的矛盾也不斷凸現。這也使得很多開發商陸續離岸逃生。這樣的故事在重慶、煙臺等地陸續上演。