千萬不要去看印在宣傳冊上的所謂企業戰略。

　　如果你是企業的戰略制定者，需要的只是反復琢磨我應該占領哪個位置？次序如何？這就是戰略。

　　- 撰文：孟慶祥

　　“什么是戰略？戰略就是派你手下的一個家伙，要他去奪取某個地方，如果他做不到，就把他撤掉。”喬治·巴頓將軍在一次演說中說道。

　　不要因為這是一句粗話就當作笑談，或許沒有什么比巴頓這句話對戰略的概括更到位。“農村包圍城市”、“論持久戰”是中國革命著名的戰略。它描述的是什么呢？是有關如何奪取一個地方的問題。在《隆中對》里，諸葛亮給劉備提供了什么戰略規劃建議？當然是三分天下。

　　當你拿

巴頓的話去套你所知道的戰略，幾乎都是恰如其分，沒有多少是牽強的。

房地產行業有一句話叫做“位置、位置還是位置”，這幾乎是一條普適的商業定律。當你觀察一個企業的戰略計劃和戰略行動時，仍然會發現所謂戰略其實就是去奪取某個地方，只不過這個地方有可能不是具體的物理位置，而是一個產業位置，或者一個產品位置。千萬不要去看印在宣傳冊上的所謂企業戰略，那更像是精心策劃的宣傳口號，而不是真實戰略。

　　

阿爾卡特和朗訊的合并怎么也應該算做戰略行動了，那么支撐這種合并的戰略意圖是什么呢？還是占領一個地方。從產品上看，朗訊的主要產品是CDMA，在這個市場中朗訊的市場占有率高達70%，但是在地理范圍上朗訊的銷售收入大約2/3來源于北美市場。和阿爾卡特的合并，從邏輯上顯然希望讓朗訊的強勢產品占有更多的物理位置。對于阿爾卡特而言，其產品主要集中在固定網絡和GSM/WCDMA領域。但是，阿爾卡特在北美市場只獲得了15%的銷售收入，而歐洲為其貢獻了49%的銷售收入。從道理上講，阿爾卡特當然希望借助朗訊在北美市場的勢力獲得更大的收成，朗訊則希望借助阿爾卡特在北美以外的影響力拓展產品的占有率。

　　郭士納接手IBM時，華爾街都等著看他有什么好的戰略出臺。而郭士納說，IBM最不需要的就是戰略。后來他們奪取了服務這塊領域，人們因此欽佩郭士納的戰略眼光。而IBM轉型戰略的實質就是偵察到了服務這個地方，并一步一步地設計出奪取這個地方的行動計劃。

　　運氣—提前占領一個地方

　　以前要是你把一個人或者企業的成功說成是運氣，人家會認為你刻意去貶低他們的努力或者才干。現在，成功的人往往坦誠地說，自己還是離不開運氣這一條。

　　墨西哥城修一條城市輕軌，把位于軌道線附近居民的土地征用了，居民因此發了一筆，這就是運氣。而如果知道這個消息之后，借了一堆錢提前購買那些要被征用的土地，這就是遠見或者叫做謀略。

　　由于產業的位置不斷變遷，價值中心不斷轉移。在這個過程，既有運氣又有遠見起作用。不管是哪種情況，都離不開“地方”這個概念。“瘦田無人耕，耕肥了人人爭。”這就是商業的規律，提前占領了那些瘦田，由于產業位置的整體移動，變成了肥田，運氣就來了。

　　“21世紀最缺的是什么？人才！”這是葛優在《天下無賊》里的調侃。葛優說得不對，從公元前21世紀到公元21世紀，普遍缺的還是運氣。一般來說，越小的經濟單位，越依賴運氣，越大的公司則需要遠見的成分越多。

　　某小公司開始代理一家剛剛進入中國或者是知名度不高的公司的產品，他們也因此占領了一些較有潛力的客戶或者行業，隨著他們代理產品那家公司生意日隆，他們的日子也好起來了。騎上一匹馬比自己跑得快，這是特勞特借助《定位》送給我們的最好的箴言。

　　如果像墨西哥城的土著人一樣有純粹的好運氣當然好，若沒有的話，也應該策劃一下好運氣的到來，那就是應該提前占領一個競爭強度不大的好位置，然后等著收成的那一天。

　　遠見—對未來重要陣地的判斷

　　今年6月，諾基亞董事長兼CEO約瑪·奧利拉光榮退役。如果用一句話概括他的豐功偉績，就是有眼光或者有遠見。

　　在1992年成為諾基亞公司的CEO后，奧利拉拋售了公司其他業務，而唯獨留下了移動電話和無線網絡設備這兩塊。盡管當時諾基亞還在賠錢，奧利拉卻將研發力量全都放在如何才能抓住移動電話的新興市場上面。

　　他希望諾基亞能夠一躍進入最先進的電信技術領域，打破被摩托羅拉和愛立信控制的市場。

　　遠見是所有戰略家的共同特征，不管是安德魯·格魯夫還是杰克·韋爾奇，他們戰略的核心要素都是對未來商業陣地的洞察力。格魯夫發現內存必將成為一個充分競爭、缺乏利潤的產業，果斷地放棄了現金牛，全力進攻CPU芯片這個陣地。韋爾奇則發現市場占有率如果名列第三對于通用電氣這樣的公司來說，根本就沒有價值，要么放棄，要么做到前兩名。

　　按照錢伯斯的描述，思科公司的戰略并不復雜，也不深奧，就是兩句話：一個是看看細分的通信市場哪些地方具有10億美元以上的市場空間；二是思科在這個市場中能做到什么樣的位置。通過不斷地貫徹這種戰略，思科已經在他們涉及的20個細分產品領域中，有16個做到了市場第一的位置，另外的4個則是第二名。

　　商業節奏的加快，價值和利潤的不斷轉移，以及商業理念的普及使先進入者都想方設法同時構筑強大的進入壁壘。在這種情況下，遠見不是可有可無的奢侈品，而是活命的本錢。

　　“客戶到哪兒，我到哪兒。” 這句口號表示公司非常貼近市場、貼近客戶。當下，這句話也已經落伍了，等客戶到哪兒，你再到那兒，就晚了。

　　沃爾沃中國公司了解到國家對西南鐵路建設總體規劃時，他們意識到這對于他們而言屬潛在的商機。沃爾沃認定西南地區自然條件惡劣，需要特別好的卡車，他們提前排兵布陣，果然取得了非凡的業績。沃爾沃中國公司的信條是“客戶要到哪兒，我們先到哪兒”。因此沃爾沃總是敏銳地抓住市場機會，連續7年名列歐美進口卡車冠軍。

　　遠見不僅僅是到處被引用的大公司戰略，也不僅僅是大公司CEO的事。處處都需要眼光和遠見。“一個人跑過來告訴我明天某某公司的股票要分紅，那么他是一個傻瓜，因為分紅這件事已經反映在股票的價格里面了。”經濟學家薩繆爾森寫道。

　　競爭—對關鍵陣地的爭奪

　　在非常擁擠的商業里，已經沒有一片沒有水的低洼地。不管是藍海還是紅海，企業要想存在，就必須占領一個地方。陣地喪失了，企業就消亡了，投入巨大的代價無法奪取一個預期的地方，戰略行動就以失敗而告終。

　　稍微長期一點地看，競爭策略是否得當通常是決定企業成敗興衰的關鍵。成功的企業領導人制訂的關鍵戰略就是如何去應對競爭。

　　競爭戰略不過就是兩個問題，在弱小的時候，如何存活，并慢慢發展。在強大的時候，如何有效地、不失時機地遏制甚至殺死對你的位置可能構成威脅的競爭者。歷史上任何一個開國君王都明白這兩方面的學問。

　　真正的“野心家”在弱小的時候，大多都采取示弱、盡量回避競爭的策略。“我只是想偏居一隅，絕對不想爭奪你的地盤。”

　　還有一些成功的公司，如著名的微軟和當下正紅的Google則采取了“楔形競爭”的策略，他們把產品暫時寄居在強大的公司身上，等待實力增加和機會成熟再另立門戶。

　　深圳一家小公司生產手機SIM卡讀寫器，它可以把手機卡中存儲的信息讀出來。這種產品的進入門檻極低，也不會因為市場狹小而沒有競爭對手。總有更小的公司盯住更小的市場，這恰恰是被學院派理論忽略的地方。“這個產品確實非常容易研制，也總有人想競爭。但是我的競爭關鍵是把產品成本做到難以想象的低。”通過這種策略他們占住了這個狹小的地盤。

　　多年以前，網景公司的瀏覽器比微軟公司的市場占有率要高許多。微軟認為這是它的關鍵地盤，于是采用了最嚴厲的手段進行競爭，甚至背上壟斷的罪名也在所不惜。從商業的角度看，微軟的策略是成功的。微軟最懂得“楔形競爭”的威力。強烈的位置感是競爭的關鍵法則。

　　為了應對反壟斷訴訟，IBM在它的文檔中以“友商”代替了“競爭對手”這個字眼，但關鍵沒有變，他們的小黑板上，每天都有競爭對手的狀況。領地的得失就是競爭割據的改變。

　　制訂你的戰略計劃

　　以《基業長青》為代表的現代管理理念風靡之后，這個世界上，沒有戰略的公司，就像街頭的流浪漢一樣不受重視。事實上，這個世界錯了，而不是那些沒有戰略的公司錯了。這個世界要的其實不是戰略，而是像“皇帝的新裝”一樣的廣告詞，這不是真實的戰略。

　　企業需要的真正的戰略是能夠指明方向和步驟，人們可以據此制訂行動計劃和價值尺度的標準的戰略。征集一句漂亮的廣告詞只不過為了應付外部的禮儀而已。

　　很多成功的企業家也像郭士納一樣聲稱：“我們沒有戰略。”錯了，沒有一個成功的企業沒有戰略，只是他們可能沒有有關戰略的廣告詞或者顯式的戰略而已。能夠成功地參與市場進行競爭、有所選擇、攻城略地的公司是不可能沒有主心骨的，這個主心骨就是戰略。

　　“戰略就是奪取一個地方。”這句話最大的用途就是能讓你把隱式的戰略顯式化，把錯綜復雜、只可意會、不可言傳的凌亂的戰略思想和步驟通過“位置”這個詞聚焦起來。

　　如果你是一個大公司的戰略制定者，你不必去研讀厚厚的有關戰略的經典著作，那上面的條條框框是你的下屬或者咨詢公司工作的空間，你需要的就是反復琢磨“我應該占領哪個位置？次序如何？”這就是戰略。

　　小公司也有戰略，也要有戰略，這不是故弄玄虛。因為很小的公司也面臨著多種目標客戶和產品的選擇問題。假如缺乏經驗或者沒有對這個問題深思熟慮，就會像沒頭的蒼蠅到處亂撞。做布朗運動可能是一個難以避免的階段，無論是大的公司還是小的公司，都希望這個時間越短越好。早一天在頭腦中建立位置這個理念，就可能早一天讓你找到前進的方向。

　　管理智庫：

　　定位！定位！

　　定位最早由來自廣告界的特勞特和里斯兩位提出，他們的理論后來被推廣到企業戰略。他們的定位理論是：定位就是借助持續、簡單的信息在顧客大腦中立足，占據一個位置。

　　“一直以來，定位是戰略的核心，然而由于當今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過靜態而拋棄這一概念。”戰略大師邁克爾·波特則闡述了定位的戰略含義。在1996年的經典文章《戰略是什么》中，他寫道：“戰略競爭可以被視為發現新定位的過程，從而從舊的定位招攬顧客，或者吸引新顧客進入市場。”他提出，戰略定位包括三個并不相互排斥，甚至有時會重疊的三個基點：

　　基于品類的定位(variety-based positioning)：這是基于產品或服務品類的選擇，而不是基于客戶細分進行的戰略定位。定位可以提供基于某個行業的某個子類產品或服務。

　　基于需求的定位(needs-based positioning)：也就是滿足某類特定客戶群的大部分或所有需求。

　　基于接觸途徑的定位(access-based positioning)：這一類型依據的是以什么樣的途徑來接觸顧客。雖然有些客戶的需求是相似的，但接觸他們的最佳途徑可能讓企業具有競爭差異性。

　　波特特別指出，定位不僅僅是開拓利基市場，定位無論源自上述三個中的哪一個，都可寬可窄。在定位的基礎上，波特解釋“戰略是什么”：界定并傳播企業的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱(fit)。