2006國企股權激勵進行時

　　2006年1月，中國證監會正式出臺《上市公司股權激勵規范意見(試行稿)》；國務院國資委起草的，適用于滬深交易所上市公司的《國有控股上市公司實施股權激勵試行辦法》，已經在部分G股公司和證監會等相關部門征求意見；國資委分配局和財政部起草的《境外上市國有控股公司激勵辦法》，也開始在部分國有H股公司手中傳閱。股權激勵，已成為2006年中國一大經濟熱點。

　　股權激勵在西方國家尤其是美國，得到了廣泛的應用。有數據表明，全球500強中近90%的公司曾對高管人員實施股權期權計劃。股權激勵機制的實質，是圍繞“激勵與約束”主題、以“企業和人”為主體的一項長期契約。企業以股權為紐帶，將高管人員及核心骨干人員的利益，與企業利益緊密捆綁起來，保證雙方同舟共濟、榮辱與共。與此同時，股權激勵也為吸引外部事業伙伴，提供了一條便捷的途徑。

　　如今，“以人為本”理念深入人心，人力資本理論備受推崇，股權激勵也越來越受到

　　股權激勵做與不做，三思而行

　　股權激勵發揮效用，有賴于成熟健全的內外部市場環境。對于大多數國企來說，從歷史背景、發展階段到市場環境，與西方發達國家相比有明顯的差異和差距。而即使在堪稱環境最好的美國，股權激勵也是問題頻出。在震驚世界的安然事件中，高管持股計劃既沒有產生正向激勵性，也沒能減少“內部人控制”，反而形成了一個特權階層。為追求自身利益，不惜做假帳來抬高公司股價，從而套現股權，獲取暴利，給投資者帶來了嚴重損失。因此，股權激勵是否適合中國企業，還需冷靜思考，因企而異。

　　衡量內外部環境是否成熟，主要看以下幾個方面：

　　一是有效的資本市場。特別是完善的股票市場，能夠客觀地反映企業的經營業績，確保經營者與投資者利益的一致性。從目前情況看，中國股票市場的運作仍不完善，公司股價與經營狀況的相關性不高，不能準確體現經理層的努力程度和實際產出。隨著股權分置改革落實到位，股票市場的狀況會有所改觀，但也不容過分樂觀。有效的資本市場，還需要健全相關法律法規，強化上市公司規范運作，大力發展機構投資者，綜合治理證券公司。

　　二是健全的公司治理。只有理順投資者和經營層的關系，建立起規范有序的法人治理結構，股權激勵才能真正發揮效用。而目前國企仍處于向市場化轉軌的過程中，就連多數上市公司的治理結構也不盡到位，尚未形成股東會、董事會、監事會和經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。董事長與總經理的關系仍模糊不清，是一人兼兩職還是兩職分開設？哪種模式更好？公司治理還在不斷探索和完善，這對國企實施股權激勵提出了挑戰。

　　三是完善的評價體系。西方企業在進行股權激勵時，通用的評價指標就是公司股價，但公司丑聞的不斷涌現，使投資者越來越質疑股價指標的合理性。選取更合適的評價指標，是實施股權激勵的關鍵所在。對于國企而言，高管人員多由黨委組織部門、政府主管部門或國資委選聘，職位高低不能準確反映貢獻大小；同時，業績考核體系還不完善，對高管人員的業績評價也不盡準確。實施股權激勵中難度最大、分歧最大的地方，可能就是價值評價。

　　業務和人員的市場化程度，也會影響國企股權激勵的效果。在“抓大放小”政策指引下，國企陸續退出競爭性領域。目前，除商貿流通和服務業外，國企大都處于關系國家安全或屬于國民經濟支柱的行業，在國家政策和資源分配上享有優勢。在這種環境下，如果盲目跟風實施股權激勵，而且將股權回報與經營業績“線性”掛鉤，有可能既起不到激勵作用，又會損害企業和出資人的利益，經營者也會惹上國有資產流失的嫌疑。

　　國企高管人員的配置與流動，離市場化還有很大的距離。盡管國資委采取了一些積極的行動，舉辦了幾次全球招聘活動，但國企經營者人選與任期等重大事項，大都由各級黨委和政府直接決策。身處體制內的國企經營者，基本沒有選擇就職企業的權利與機會。中國電信、移動與聯通相互之間高管人員的對調，是現行國企組織人事體制的最好寫照。在此背景下實施股權激勵，企圖對國企高管產生長效激勵與約束，似乎有些勉為其難。

　　并非所有企業都適合實施股權激勵，也并非所有企業長效激勵目的的實現，都必須以股權為手段。結合自身企業的實際情況，決定是否選擇股權激勵，并有效實施合適的股權激勵方案，這才是明智之舉。

　　股權激勵如何去做，穩妥推進

　　目的導向：明確激勵目的與激勵對象，圍繞激勵要點，選擇股權激勵模式。股權激勵的形式多樣，種類繁多，究竟采取哪種方式，對哪些人進行獎勵呢？不是流行哪種就用哪種，也不是哪種形式出了問題就不能再用。其實，任何一種股權形式都有利有弊，關鍵是為什么用，怎么用。比如說，有些國企不是為了激勵，而是為了配合改制的需要，而采取了職工持股的形式；還有些國企為穩定和保留骨干員工，發行限制性股票，將股票兌現的期限與服務期限及業績結果相關聯；也有些企業目的很不明確，為所謂的“激勵”而實行全員持股，最終造成“股權大鍋飯”，遠遠背離了激勵的初衷。因此，企業必須首先明確管理目的，據此界定管理對象，再來選擇、組合甚至創新股權激勵的形式。

　　謹慎操作：盡可能控制實施股權激勵帶來的風險，采用較穩妥的激勵形式。近期國資委兩位領導李榮融與邵寧紛紛表示，為控制實施高管人員股權激勵潛在的風險，建議不將股票市值納入考核范圍，建議高管人員股權激勵只分紅不送股。這一方面是針對當前國企所處的內外部環境，股票市場仍不成熟，公司治理仍不健全，國有資產評估機制仍不完善。國企在具體實施股權激勵時，為避免引發國有資產流失的爭端，盡可能不要采用存量獎勵，直接將股份授予高管人員；而最好使用增量獎勵，將公司的股票單位授予高管人員，既可達到激勵的目的，又能減少直接授予股權的操作難點。為保證高管人員與企業的利益共享與風險共擔，防范高管人員的違規行為，高管人員在享有股票單位的業績分紅的同時，要向企業繳納一定數量的風險責任金，在未達成經營目標時，與企業共同承擔經營損失。

　　系統支持：公司治理和人員業績考核，分別是實施股權激勵的前提和保障。股權激勵要想真正實現激勵目的，達成積極的激勵效果，必須與人力資源管理制度建設結合起來。缺乏健全的公司治理結構與機制，股權激勵就失去了方向和意義。缺乏有效的人員業績考核，股權激勵則無法體現公司的價值導向。人員業績考核是否到位，有賴于企業績效管理系統的建立與完善。人員業績考核的結果，既要與股權“分紅”或利益變現掛鉤，還要與股權數量的分配和再分配相聯系。股權激勵的重點是面向未來，牽引高管和核心骨干人員，長期持續地創造更大價值。在國企實施股權激勵時，要打破“官本位”與重資歷的觀念，以職位價值、實際業績表現和潛在能力，作為股權分配和激勵的主要依據。

　　要加快國企市場化進程，完成高管人員角色的轉換，實現經營責任的落實，適時引入高管人員長效激勵，尤其是股權期權激勵，勢在必行。對于高管人員來說，股權激勵所承載的，既是企業對自身付出的回報承諾，也是企業對自己人格的信任和能力的認可，更是一份沉甸甸的責任約束。考慮到中國國情和環境狀況，國企在實施高管股權激勵的問題上，應三思而行、謹慎操作；而且，國企高管股權激勵的實施效果，不僅僅受制于股權激勵本身，更有賴于內部管理水平的提升。

　　稿件來源：佐佑顧問