資源分配是戰略規劃的核心任務

　　尤建峰

　　一、源自戰略規劃的困惑

　　陳曉是佳萊集團農機事業部的負責人。這幾天常從事業部驅車前往集團總部，因為現在集團正在進行下年度集團全面預算的工作。陳曉去意很明確，就是為自己的業務單元多爭

取一些資源支持。

　　原來，佳萊集團在年初制定了未來5年的戰略規劃。戰略規劃為公司各項業務制定了未來五年內需要實現的目標。由于市場前景良好，集團給農耕機械事業部，飼料機械事業部和糧食機械事業部三個核心業務單元都制定了5年內銷售額增長100%的目標。于是在一周前，下年度集團預算編制動員大會上，三大主要事業部的負責人都覺得應該加大對自己所負責的事業部的投入力度，否則不能完成戰略規劃制定的目標。

　　正是因為這樣，陳曉才積極的來到集團總部與財務總監和老總進行進一步溝通。陳曉覺得，農耕機械業務開展的時間不長，在國內農機市場上還處于相對較弱的地位，而其他兩個事業部經營的時間較長，在國內市場已經具備一定的

　　許多國內企業在制定戰略規劃的時候，往往像佳萊集團這樣只考慮未來公司要實現的目標，而沒有系統的考慮實現這些目標背后需要配置多少資源。也更加沒有制定與戰略目標配套的資源配置規劃。沒有資源配置規劃的戰略規劃經常是“中看不中用”的，不能給企業的實際運作進行指導。如果用沒有資源配置規劃的戰略指導年度的經營計劃或者預算，就會出現佳萊這樣的局面：資源配置全靠各利益方對資源的爭取，導致資源的配置不能符合企業的戰略目標。尤其對于中小企業，企業能夠利用的資源有限的情況下，不適當的資源配置會直接導致公司戰略無法實現。

　　二、什么是資源？

　　企業的資源有很多方面，與實現戰略目標直接相關資源主要包括兩個方面：財務資源和人力資源。

　　財務資源就是企業所擁有的現金，未來可預期的利潤，未來可以獲得的債權或股權融資等等。財務資源一般用于企業內部技術改造投入，增加流動資金或者用于并購相關企業時的現金支出。財務資源是支撐企業發展的最關鍵的資源。

　　人力資源就是企業所擁有的人才隊伍及其人才和未來要發展的業務之間的匹配程度。人力資源的多少和人力資源與業務匹配程度高低，將在很大程度上影響業務發展的趨勢和發展速度。

　　三、在業務單元之間如何配置資源？

　　企業在進行業務發展的時候，一般都會有一個業務組合。業務組合是指各項業務在整個企業中起到不同的作用，有的是為其他業務提供現金流的作用，有的是成為未來利潤增長點的作用。業務組合理論中最知名的是BCG矩陣。BCG的業務組合理論根據業務的相對市場占有率和市場增長率將企業的業務劃分為四大類：明星業務、現金牛業務、問題業務和瘦狗業務。通過現金牛業務贏取穩定的利潤，投入到明星業務和部分問題業務中去，促使某些瘦狗業務能成長為明星業務。而對于瘦狗業務則采用戰略收縮的措施，不再占用企業的現金流。

　　因此在企業制定戰略的時候就必須對企業自身的各項業務進行必要的分類，明確各類業務在企業整體的業務組合中起到什么作用。對于佳萊集團來說，飼料機械業務最近幾年行業增長速度很快，而且佳萊的該業務已經發展得比較成熟，也有一定的市場占有率，因此可以定位于明星業務；而糧食機械業務的市場近幾年發展一直相對平穩，沒有很高的增長率，佳萊在該業務領域也有一定的實力，因此可以將糧食機械業務定位于現金牛業務；而農耕機械業務由于近幾年我國農業機械化程度不斷提高，農耕機械市場增長比較快，而佳萊集團進入該業務的時間較短，而且農耕機械和飼料加工機械以及糧食加工機械的技術要求不太一樣，因此佳萊集團在市場上的表現還不是很好，可以將該業務定位于問題業務。

　　對于增長快自身能力強的明星業務――飼料機械業務，佳萊集團不必追加財務資源的投入，甚至可以提取部分該業務的盈利來投入到問題業務中。但是要保證高增長業務在市場上保持優勢地位還是需要投入一定的財務資源，因為高增長的市場意味著相對激烈的競爭。另一方面，佳萊集團應該加強對明星業務的人力資源的開發，提高人力資源素質，增加必要的人力資源數量，來維持在相對激烈的市場上的競爭地位。

　　對于增長較慢而且具備一定競爭實力的現金牛業務――糧食機械業務，佳萊集團則不應該進行財務資源的投入，而將該業務獲得的相對穩定的利潤投入到問題業務中。同時，應該通過培訓開發等手段努力維持該業務人力資源的整體素質，從而維持相對穩定的市場地位。

　　對于增長很快，市場前景很好，但是競爭實力相對較弱的問題業務――農耕機械業務，佳萊集團應該加大財務資源的投入，同時加大人力資源的投入。從而逐步培育該業務的競爭實力，提升市場地位，將該業務培育成未來的明星業務或者現金牛業務。

　　四、如何把資源配置到最需要的環節？

　　明確了財務資源和人力資源的整體投向策略并沒有解決企業發展戰略的資源配置的根本問題，而每項業務在不同的發展階段都有不同的資源投入需求。因此，要讓資源配置真正符合企業的發展戰略，真正起到支撐發展戰略的作用，就必須要制定出資源在業務內部價值鏈中的配置方向。

　　對于一般的制造類業務來說，業務價值鏈可以分為產品研發、生產制造、市場營銷、售后服務這幾個比較關鍵的環節。企業在對業務內部進行資源配置時，應該從業務發展趨勢、企業自身在各環節的實力等方面出發，確定應該進行重點投入的環節。其中產品研發環節的投入包括財務資源的投入和人力資源的投入，但更關鍵的是人力資源的投入；生產制造環節的投入則主要是財務資源的投入，進行生產線的技術改造或增加生產能力；市場營銷和售后服務環節則根據業務的特點，如果采用自建渠道或售后服務網點的模式，則會需要大量的財務資源的投入，如果采用代理或其他間接方式的話，則更主要是人力資源方面的投入。

　　對佳萊集團來講，飼料機械作為明星業務，該業務在市場上具有一定的競爭實力，具備較為完備的研發體系和較為充沛的生產能力，而由于市場增長快，市場競爭相對激烈，因此佳萊集團的飼料機械業務就應該增加在市場營銷方面的投入，來維持業務的高增長和較高的市場份額。

　　對于佳萊集團的問題業務農耕機械來說，目前在市場上尚處于相對弱勢的地位，而且研發和生產制造實力都不強，因此必須進行全方位的投入，從研發、制造、市場營銷各環節同時進行。

　　五、戰略只有在明確了資源配置之后才能得到有效執行

　　戰略的核心功能一方面是為企業指明發展方向，另外同樣重要的就是一定要明確基于戰略的資源配置原則和資源配置的方案，從業務間的資源配置到業務內價值鏈的資源配置都要明確。只有明確了資源配置之后的戰略才能真正的落地，實現企業的戰略目標。

　　(作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問）