超級終端魅影下的企業舞步

　　馬瑞光 袁作龍

　　很多時候，零售終端的力量已經是“王者封疆”。中國家電零售業的國美、蘇寧等，就足以說明終端的渠道強權，以至格力、海信、美的都有過與國美的口舌之爭。

　　很多企業，發現新大陸似的高喊“下鄉”的口號，到頭來卻發現，很多資源并不支持

，而且重點的銷量利潤源還是源于城市市場，鄉村市場還需要不斷地開發。

　　伴隨著市場的潮起潮落，終端也在沉與浮中不斷地成長，當連鎖越來越普遍，當商家的話語權越來越強大，當終端發展模式越來越復雜，呈現在眾企業面前的是“超級終端”朦朧的魅影，“要不要前進？”“如何前進？”是困擾很多企業多年來的問題。

　　魅影下的思索

　　2000年，沸沸揚揚的彩電價格同盟，沒有在潮水般的輿論面前低頭，卻被國美擊潰大壩，為什么？為什么零售終端的嗓門越來越大？面對這些，眾多制造商有什么樣的思索？零售終端憑什么“王者封疆”？

　　核心技術的缺失是眾多制造商低人一等，抬不起頭來的主要原因，也讓行業遲遲難以擺脫低層次的惡性競爭。

　　中國家電業、IT業缺乏核心技術，缺乏核心競爭力不是這幾年才出現的危機了。一直以來，這種危機從來就沒有發生根本性的改變，空調業也是如此，壓縮機是買來的，生產線是買的，PVC是買來的，五金件是外協來的……自己只不過是個組裝工廠而已，這讓我們看到空調產品的嚴重同質化、渠道營銷的同質化、技術的嚴重同質化在空調業相當普遍，大家唯一可拼的就是規模、管理、人才等。但拼來拼去，上述這些最終也同質化了。

　　你上規模，我也不服輸；你玩概念，我比你更高；你廣攬天下英才，我全球招聘；你“4R”我“5E”、“6S”……中國空調業的浮躁達到了空前的“繁榮昌盛”。但可以肯定的是，大家似乎還沒有真正找到解決中國空調業利潤率下滑、產品同質化、市場過剩的癥結所在，似乎也沒有拿出真正的解決之道。

　　如此這般，零售終端“隨心所欲”也就“理所當然”了。

　　魅影下的突圍

　　一、技術含量的突圍

　　制造業不應該把希望過多的寄托在渠道再減少收取費用，而是關注如何自我

　　提升，形成良性、健康的發展。“競爭戰略之父”邁克爾·波特博士就曾講過：亞洲很多企業不關心產品，而只關注錢從哪里來。但索尼為什么持續領先？三星為什么能快速制勝？其實，國內企業最缺乏的就是這種對產品的專注，對技術的孜孜以求與潛心研究，回歸產品本身，才能真正成功。也正是我們有太多太多的欲望和目標最終把自己迷失了，最終逐漸喪失了商業成功的三個核心理念：聚焦、防御和著眼于未來。

　　中國大多數家電品牌關注的是成本、價格，而日、韓、歐美等品牌卻加大生活家電便利性的研發，并在中國建立研發基地。

　　中國家電業專利申請總量雖有較大增長，但以外觀、實用、新型為主，核心技術專利很少，產業群大而不強，與發達國家相比差距甚大，大家生產的都是“一路貨色”，對于連鎖終端來講選擇權自然突顯，如此看來，國內制造業必須在技術含量上尋求突破。

　　二、強勢品牌的塑造

　　就家電行業來說，我們能夠叫的出的品牌很多，但是很遺憾的是沒有幾個是真正的強勢品牌。

　　當顧客買一件家用電器時，呈現在面前的都是中國馳名商標，買哪個好？沒有一個能夠真正吸引顧客的具有“王者風范”的品牌。曾經有位專家打了個很形象的比喻，當我們想買剃須刀時，第一個就像到買吉列，但是，當我們想買電視或者冰箱時，我們是否也可以同樣說出第一個想買的產品名稱？

　　品牌核心價值之于品牌如靈魂之于人生。沒有靈魂之人不可能有成功的美好人生，同樣一個品牌沒有清晰的核心價值是不可能成長為強勢大品牌。不少國內企業十分有遠見，為品牌規劃了清晰的核心價值與相應的品牌識別，但消費者卻記不住或記住了也不以為然。這主要是因為以前中國市場的競爭是輕量級的，矮子當中挑長子，企業投廣告把知名度轟上去，品牌就具有了初步的可信度與安全感，就能把競爭品牌打壓下去。競爭稍微激烈一點的市場，如果仍停留在靠廣告為主來演繹核心價值，由于廣告無法給予消費者真實體驗核心價值的機會，消費者對核心價值記憶不深或缺少內心的由衷認同也就很自然了。

　　強勢大品牌的成功案例表明，要讓消費者刻骨銘心地記住核心價值并發自肺腑地認同，必須通過深度溝通讓消費者真切地感受品牌的核心價值。伊卡璐為進一步獲取更大的市場份額，宣傳戰略除有大量的廣告支持外，還將創造性地定期邀請世界級的美發師來中國做巡回表演，將世界新的美發潮流帶到中國。

　　國內企業可以捫心自問，在品牌修煉上又投入了多少？除了廣告依舊是廣告，沒有強勢品牌豐滿度，零售終端當然“我行我素”。

　　三、自建渠道的規劃

　　眾多制造商也可以深入滲透營銷鏈的角逐，制造商開發客戶的能力不會比家電連鎖業差，譬如格力的專業連鎖和扶持中小經銷商贏利的能力；譬如美的發動“鄉鎮空調普及革命”；譬如澳柯瑪空調的工貿聯合之路；譬如越來越多的家電制造商結盟外資家電

　　“無限風光在險峰”，自建連鎖渠道面臨很多挑戰，那就必須認真的規劃。渠道建設與管理成本太大；渠道陳舊，眾多的二、三線自建渠道市場一直沿用多年以前的多級代理制銷售模式，造成渠道反應速度慢，經營效率低下，這是我們自建渠道必須考慮的問題。從創業初期的自建渠道，到依靠連鎖商家，再到重新自建連鎖渠道，制造企業在十幾年間經歷了一次渠道回歸。

　　格力的模式也不是很多企業能夠模仿的了的，海爾的電子渠道也不是鼠標輕輕一點那么簡單，去年年底，在空調行業，各大廠家掀起了一股自建渠道的運動，而不久這股熱情就冷卻了下來，美的制冷家電集團總裁方洪波坦言，美的此前曾經嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發現其成本太高，最后才決定放棄自建渠道的做法。美的的例子說明自建渠道的艱險，要從長遠的利益進行詳細規劃，而不是一哄而上。

　　企業的戰略性終端的選擇和決策，必將左右著企業的成長質量與速度，甚至生死,群雄共舞，舞出自己的特色方能精彩。