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浪潮棄用使用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推廣新標(biāo)識(shí)的難題外，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)
- 文/周建華
2006年4月18日，浪潮集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“浪潮”)在北京宣布棄用由“浪潮”的漢字、拼
音及圖形組合的、用了20多年的Logo，效法索尼和聯(lián)想，啟用了新的、自創(chuàng)的英文Logo“Inspur”，并宣布已經(jīng)在全球65個(gè)國(guó)家完成了英文新標(biāo)識(shí)的注冊(cè)。
從浪潮集團(tuán)更換企業(yè)英文標(biāo)識(shí)上看，表面上是效法聯(lián)想，實(shí)際上，對(duì)浪潮集團(tuán)內(nèi)部而言，則遠(yuǎn)非更換個(gè)標(biāo)識(shí)那么簡(jiǎn)單。從2004年始，在浪潮醞釀長(zhǎng)達(dá)兩年的更換新英文品牌標(biāo)識(shí)的過(guò)程中，為保證新英文標(biāo)識(shí)所代表的“專注化、一體化、利益共同體、國(guó)際化”新戰(zhàn)略的順利實(shí)施，浪潮集團(tuán)內(nèi)部大刀闊斧地推進(jìn)了被外界認(rèn)為是“削藩”之舉的一體化整合。浪潮集團(tuán)總裁孫丕恕表示，浪潮此次啟用新標(biāo)識(shí)并非僅僅是一次單純的換標(biāo)行為，而是各項(xiàng)戰(zhàn)略深化的階段性成果。
實(shí)際上，在浪潮換標(biāo)的背后，更多的是折射了作為國(guó)內(nèi)惟一軟硬件綜合實(shí)力雄厚的IT企業(yè)，在成長(zhǎng)過(guò)程中的快樂(lè)與煩惱，管理的變革與陣痛，國(guó)際化的雄心與探索。
長(zhǎng)大
浪潮集團(tuán)的歷史可以追溯到1968年，山東電子設(shè)備廠(浪潮前身)在那時(shí)開(kāi)始生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備和低頻大功率電子管，是中國(guó)最早從事電子信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一。1983年，浪潮生產(chǎn)出第一臺(tái)微型計(jì)算機(jī)。1993年，浪潮開(kāi)發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)基于10顆CPU的小型服務(wù)器SMP2000，浪潮現(xiàn)任總裁孫丕恕是這次開(kāi)發(fā)的主持者。在浪潮的帶動(dòng)下，中國(guó)企業(yè)打破了國(guó)外企業(yè)對(duì)服務(wù)器產(chǎn)業(yè)的壟斷。到1996年，浪潮已經(jīng)成為國(guó)產(chǎn)服務(wù)器銷量第一品牌，但與此同時(shí)，浪潮在PC領(lǐng)域乏善可陳，1993年至1996年期間發(fā)展緩慢，在PC方面落到了同行的后面。在這種背景下，1997年開(kāi)始，浪潮提出由產(chǎn)品供應(yīng)商向方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，像IBM一樣，由“硬”變“軟”。1998年，浪潮開(kāi)始涉足通信、金融、制造業(yè)、電子政務(wù)、煙草等領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)。
到2005年，浪潮集團(tuán)在軟硬領(lǐng)域均達(dá)到了一個(gè)很高的高度，服務(wù)器、大型行業(yè)應(yīng)用軟件、大型企業(yè)集團(tuán)ERP財(cái)務(wù)軟件、稅控終端和收款打印機(jī)等產(chǎn)品和服務(wù)，構(gòu)成了浪潮集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊。2005年集團(tuán)銷售收入達(dá)到125.8億元人民幣。浪潮集團(tuán)旗下?lián)碛小袄顺毙畔ⅰ薄ⅰ袄顺避浖眱杉覈?guó)內(nèi)A股上市公司和在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市的浪潮國(guó)際有限公司。從1996年起，浪潮連續(xù)10年蟬聯(lián)國(guó)產(chǎn)服務(wù)器第一品牌。據(jù)中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院(CCID)公布的2005年市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告顯示，浪潮集團(tuán)實(shí)現(xiàn)服務(wù)器、存儲(chǔ)產(chǎn)品、協(xié)同軟件、稅控收款機(jī)、煙草行業(yè)市場(chǎng)占有率五項(xiàng)第一、浪潮ERP市場(chǎng)增長(zhǎng)率第一。
煩惱
浪潮取得耀眼成績(jī)的背后，則是成長(zhǎng)的煩惱和隱憂。整個(gè)20世紀(jì)90年代，浪潮選擇了分而治之的分公司建制，更多的是靠各業(yè)務(wù)板塊的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)獨(dú)自打拼市場(chǎng)，并在當(dāng)時(shí)特定的市場(chǎng)環(huán)境下取得了不俗的業(yè)績(jī)。但隨著客戶對(duì)IT產(chǎn)品與服務(wù)的一體化解決方案、一站式服務(wù)需求的日漸強(qiáng)烈，“既需要ERP、大型軟件，又需要服務(wù)器”，IT企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已表現(xiàn)為軟硬件的整合能力與提供一體化解決方案的能力。作為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上與浪潮最為相似的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM，經(jīng)過(guò)由“硬”變“軟”之后，在“軟硬”結(jié)合，提供一體化整合解決方案方面，已大步前行。
進(jìn)入2000年之后，浪潮的分公司建制弊端逐漸顯露—— 服務(wù)器、軟件等板塊均各自有自己獨(dú)立的研發(fā)體系和市場(chǎng)營(yíng)銷體系，各自去打單，有時(shí)甚至軟硬件部門的銷售人員同時(shí)去聯(lián)系一個(gè)客戶，不僅浪潮內(nèi)部互不知曉，連客戶也會(huì)感到麻煩。分公司建制既無(wú)法為客戶提供全面而完善的一體化解決方案，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享、降低成本、加快市場(chǎng)反應(yīng)速度。
2000年底，為浪潮做戰(zhàn)略咨詢的安達(dá)信指出浪潮存在的一個(gè)問(wèn)題：組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)方向較散，并建議浪潮加強(qiáng)集中。 為此，2001年開(kāi)始，浪潮提出“專注化、一體化、利益共同體、國(guó)際化”四大發(fā)展戰(zhàn)略。之后，孫丕恕積極推進(jìn)一體化，進(jìn)行了諸如增資控股浪潮通軟、服務(wù)器和PC兩大事業(yè)部合二為一、打破事業(yè)部制和建立產(chǎn)品經(jīng)理制等改革。
2003年底，孫丕恕甚至開(kāi)始重新打造浪潮集團(tuán)的統(tǒng)一形象，關(guān)閉了浪潮各子公司的網(wǎng)站，整合推出集團(tuán)網(wǎng)站，浪潮通軟ERP品牌也換成了浪潮ERP。但是，浪潮的一體化進(jìn)展仍然很不理想。浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟在各地基本上各自為政、互不往來(lái)，甚至連辦公地點(diǎn)都不在一處。
削藩與股改
2001年浪潮推出“專注化、一體化、利益共同體、國(guó)際化”的發(fā)展戰(zhàn)略以來(lái)，整合的效果并沒(méi)有達(dá)到孫丕恕心目中的理想，進(jìn)入2004年，孫丕恕又一次加大力度，鐵腕推進(jìn)集團(tuán)軟硬業(yè)務(wù)板塊的一體化整合進(jìn)程。2004年12月29日，浪潮集團(tuán)于總部濟(jì)南召開(kāi)會(huì)議，集團(tuán)近400名中層以上領(lǐng)導(dǎo)齊聚濟(jì)南，會(huì)議的內(nèi)容是“集團(tuán)將全面執(zhí)行大整合行動(dòng)”。 為此，業(yè)界便流言四起，不同版本的孫丕恕“削藩”演繹得活靈活現(xiàn)。
早在2001年，伴隨著“專注化、一體化、利益共同體、國(guó)際化”四大發(fā)展戰(zhàn)略的推出，浪潮的新形象塑造之旅即已啟動(dòng)，而這種形象改造首先從內(nèi)部開(kāi)始。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變遷，浪潮開(kāi)始調(diào)整自身定位，逐漸向一體化解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，同時(shí)開(kāi)始剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專注于擅長(zhǎng)的IT行業(yè)，樹(shù)立了浪潮純粹的IT廠商形象；隨即浪潮開(kāi)始整合資源，共用市場(chǎng)平臺(tái)，在公司內(nèi)建立以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系，統(tǒng)一集團(tuán)各業(yè)務(wù)群的品牌形象，做到“一個(gè)聲音、一張面孔”，此舉大大強(qiáng)化了浪潮在集成創(chuàng)新方面的能力，并進(jìn)一步提升了浪潮軟硬件一體化解決方案的提供能力。
始于2004年的一體化整合，是指浪潮集團(tuán)一體化經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)平臺(tái)共用，公司內(nèi)建立以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系，是為適應(yīng)客戶以及合作伙伴需求而做出的一體化方案。
此次整合的主要內(nèi)容是取消原先的分公司建制，在全國(guó)市場(chǎng)建立大區(qū)、區(qū)和分區(qū)三級(jí)市場(chǎng)體系，全國(guó)共分八個(gè)大區(qū)，集團(tuán)將按照產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域三維協(xié)同的體系架構(gòu)來(lái)重新梳理。
直接結(jié)果就是，浪潮旗下的三家子公司浪潮北京公司、浪潮軟件、浪潮通軟的老總部分權(quán)力被收走，原來(lái)的三個(gè)公司的頭頭“三王”—— 王恩東、王興山和王柏華榮升集團(tuán)高級(jí)副總裁，集團(tuán)總裁孫丕恕完成“大一統(tǒng)”，權(quán)力集中在孫丕恕的手中。
與此同時(shí)，作為傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的浪潮集團(tuán)，在一手削藩集權(quán)的同時(shí)，另一手也開(kāi)始了打造利益共同體的改革—— 進(jìn)行集團(tuán)層面的公司治理與產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的改革。孫丕恕在接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)稱，“浪潮集團(tuán)上至總裁，下至員工，均在集團(tuán)層面持有浪潮集團(tuán)的股份，總額為25%。”正是因?yàn)楣煞菁?lì)改造的完成，使高管和員工在利益上是一個(gè)共同體，在同一條船上，因此，即使在削藩過(guò)程中，企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、高管權(quán)力有較大變動(dòng)，但孫丕恕遇到的改革阻力大大減小，最后使浪潮的大一統(tǒng)、一體化能順利完成。
“內(nèi)外兼修”的國(guó)際化
在國(guó)際化探索上，浪潮采取了內(nèi)外兼修、“整合資源，苦練內(nèi)功”的策略。
在國(guó)內(nèi)，浪潮通過(guò)與微軟、IBM、惠普、LG、愛(ài)立信等世界級(jí)企業(yè)合作合資，學(xué)習(xí)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)本土的創(chuàng)智軟件在跟微軟的合作中，慢慢喪失了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。浪潮如何吸取教訓(xùn)，平衡好與跨國(guó)巨頭合作和自身發(fā)展的關(guān)系呢？孫丕恕的如意算盤是，“合作就是雙方共贏，與微軟合資，浪潮就是學(xué)習(xí)他們好的一些做法，我們叫方法論，學(xué)習(xí)他們海外推動(dòng)的一些經(jīng)驗(yàn)，微軟則希望浪潮在推動(dòng)正版化方面作配合。”微軟還把它在東歐等地區(qū)的合作伙伴介紹過(guò)來(lái)與浪潮服務(wù)器合作。與LG的合資、與愛(ài)立信的合資，可以讓浪潮真正進(jìn)入到這些世界級(jí)的大企業(yè)中去，深入到它們企業(yè)的核心，借鑒它們的經(jīng)驗(yàn)。
在國(guó)際上，就是試探性地把浪潮的一些產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)。現(xiàn)在主要推的是兩類產(chǎn)品，一個(gè)是軟件外包，主要市場(chǎng)是日韓和歐美。目前浪潮在美國(guó)的主要外包客戶包括了微軟、IBM、EDS等；另一個(gè)是浪潮的服務(wù)器、PC、特種計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品，也在試圖推到國(guó)際市場(chǎng)，一開(kāi)始是從東歐和一些發(fā)展中國(guó)家入手。另外，浪潮的稅控機(jī)產(chǎn)品也在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。
按照計(jì)劃，將推動(dòng)浪潮計(jì)算機(jī)平臺(tái)產(chǎn)品向歐美市場(chǎng)拓展，在已經(jīng)取得一定市場(chǎng)份額的國(guó)家和地區(qū)，建立海外工業(yè)園。目前，浪潮海外銷售收入占集團(tuán)銷售額的10%左右，浪潮希望到2010年國(guó)際業(yè)務(wù)的收入占總營(yíng)業(yè)收入的25～30%。
換標(biāo)圖謀品牌國(guó)際化
一直以來(lái)，浪潮集團(tuán)都是采用國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的品牌標(biāo)識(shí)，即“浪潮”的漢字、拼音及圖形的組合。這種品牌雖然有豐富的文化內(nèi)涵，但由于是以“方塊字”為載體的漢語(yǔ)言文化，在品牌國(guó)際化的戰(zhàn)略中，其跨越地理文化邊界方面的難度無(wú)疑要比其他相接近的文化大得多，品牌認(rèn)知的障礙也經(jīng)常出現(xiàn)，不利于浪潮集團(tuán)塑造國(guó)際化的品牌形象。
在浪潮軟硬一體化和國(guó)際化探索闊步前進(jìn)的形勢(shì)下，擁有一個(gè)國(guó)際化的品牌名稱和標(biāo)識(shí)，就顯得尤為重要了。啟用新的英文名稱和品牌新標(biāo)識(shí)，改變了消費(fèi)者認(rèn)為浪潮只是一個(gè)區(qū)域性品牌的不利因素，顯得尤為重要。從2004年始，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)兩年的醞釀，浪潮于2006年4月18日在北京正式對(duì)外宣布啟用新的品牌標(biāo)識(shí)“Inspur浪潮”。
浪潮品牌新標(biāo)識(shí)“Inspur浪潮”是國(guó)際專業(yè)的品牌管理公司Intebrand在全球范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)研后，為浪潮“度身訂造”的。浪潮從380個(gè)待選英文名稱中，經(jīng)過(guò)9輪各項(xiàng)測(cè)試，最終確認(rèn)“Inspur”，并經(jīng)過(guò)了多個(gè)國(guó)家、多種文化背景下的語(yǔ)言測(cè)試，具有非常好的文化跨越性。“Inspur”源自“Inspire”鼓舞激發(fā)，包含不斷進(jìn)取(spur)的含義，并體現(xiàn)強(qiáng)勁的內(nèi)驅(qū)力；Inspur寓意創(chuàng)新和不斷進(jìn)取，代表“創(chuàng)新的浪潮”、“不斷進(jìn)取的浪潮”。
換標(biāo)的挑戰(zhàn)
浪潮棄用延用了20多年的Logo，除了面臨著在全球推廣新標(biāo)識(shí)的難題外，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)的考驗(yàn)：以前的浪潮Logo是一個(gè)有動(dòng)感的浪花，很容易體現(xiàn)浪潮的意義；采用“Inspur”后，是千篇一律的幾個(gè)英文字母，國(guó)內(nèi)客戶不容易很快接受和認(rèn)知，有可能造成國(guó)內(nèi)品牌認(rèn)知方面的損失。
為了迅速地做品牌切換和大量的品牌宣傳，讓浪潮的新品牌形象在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上廣為人知，除了正常的廣告費(fèi)不變外，浪潮集團(tuán)將投入500萬(wàn)元人民幣，推廣新Logo。 500萬(wàn)主要是物質(zhì)等一些消耗品的費(fèi)用。因?yàn)榕f有的消耗品不能說(shuō)等一直用完了再換成新的，這樣可能到一定時(shí)間內(nèi)，包括一些地方的標(biāo)識(shí)都要換成新的。
孫丕恕在接受 《經(jīng)理人》專訪時(shí)說(shuō)，現(xiàn)在是平滑的過(guò)渡時(shí)期，“浪潮”這兩個(gè)字我們現(xiàn)在還連著用，這也是注冊(cè)了的。連著用是一個(gè)平滑的過(guò)渡時(shí)期，到底什么時(shí)候完全轉(zhuǎn)成單一的“Inspur ”，可能還要看在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的進(jìn)展，等大家慢慢地叫順了，才能叫成“Inspur”，現(xiàn)在是一個(gè)過(guò)程，很難說(shuō)要經(jīng)過(guò)多長(zhǎng)的時(shí)間完成。
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